Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - Марсель Зиганшин Страница 5

Для этого нужно снижать качество самих сотрудников: отказываться от профессионалов и отдавать предпочтение непрофессионалам. Вместо поваров с высшим образованием нанимать в ресторан сотрудников без образования и даже опыта – их зарплаты значительно меньше.

Берите на линейные позиции неквалифицированных сотрудников

У большинства работников современных фастфудов нет не только соответствующего образования, но часто и никакого опыта работы – их труд можно купить совсем недорого, и, кроме того, неопытными сотрудниками проще управлять.

Американский журналист Эрик Шлоссер в книге «Нация фастфуда» [2] пишет о том, как «Макдоналдсу» удается работать с совершенно неквалифицированными работниками: «В 1958 г. один из руководителей McDonald’s Фред Тернер создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в шесть рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т. д.»

Современное руководство для сотрудников «Макдоналдса» состоит более чем из 700 страниц и весит почти полтора килограмма. В руководстве прописано все, вплоть до того, как сотрудникам следует приветствовать посетителей.

Если для всех процессов есть простые и понятные правила и стандарты, выполнять работу сможет любой человек.

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом

Еще лучше эту же мысль выразил Джерри Сас, главный инженер «Макдоналдса». В 1999 г. на конференции по оборудованию предприятий общественного питания он высказал идею о том, что идеальное оборудование изначально должно работать только одним способом:

«Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом. Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать работе с ним не нужно».

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом. Руководство таких компаний не зависит от талантов и навыков сотрудников – их компенсирует тщательно продуманная и настроенная операционная система. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене.

Итак:

● Чем больше неквалифицированных сотрудников работает в самом узком месте вашего бизнеса, тем проще этому бизнесу расти и расширяться.

● На профессионалах фабрику не построить. Профессионалы не умеют выполнять рутинную работу – они либо вырастают из должности, либо им просто становится скучно, и производительность падает. К тому же профессионалов не так просто найти и нанять на работу.

● Фабрика – это конвейер. На этом конвейере работают люди, умеющие выполнять однотипные операции за прогнозируемое количество времени с прогнозируемым качеством.

● Большое количество профессионалов – это слишком дорого.

У любого увольнения есть две причины – либо сотрудника наняли по ошибке, либо не развили его потенциал до конца. Других вариантов нет.

Если на собеседовании человека недостаточно хорошо разглядели, но взяли, то он уйдет сам или вам придется его уволить. Он будет некомпетентен, не впишется в коллектив или произойдет что-нибудь в таком же плане. В любом увольнении, по желанию сотрудника или нет, виноват руководитель. Важно это признавать и анализировать каждый случай увольнения, чтобы понять причину собственной ошибки.

Руководитель должен сам нанимать сотрудников

Итак, если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лень, прогулы и т. д., то этот сотрудник не виноват, виновата сама компания. И это главная причина, по которой выбирать будущих сотрудников должен либо владелец бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования – это процесс инвестирования, при котором решается, стоит ли вкладывать деньги в этого человека.

Часто владелец не хочет заниматься вопросами найма и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого нет опыта проведения собеседований. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать можно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься владелец, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.

При расширении сети франчайзи «Додо» в Самаре столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях: на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Мы стали использовать в самарской сети «Додо» трехэтапный процесс собеседования – сначала кандидатов отбирал менеджер, затем управляющий, и третье, решающее собеседование проводил собственник. Такой «фильтр» позволял отсеять неподходящих людей и отобрать нацеленных на работу. Количество увольнений заметно сократилось.

В компании «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представление о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии, как нигде, знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании, и поэтому уделяют их подбору особое внимание.

Если есть хотя бы капля сомнений в кандидате – не нанимайте его

Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.

Когда я устраивался работать в «Макдоналдс», больше прочего мне запомнился процесс собеседования. Казалось бы, что сложного в должности кассира или работника кухни, где не нужен специальный опыт или знания? Любой человек с этим справится. Но позже выяснилось, что не любой. Именно поэтому к подбору персонала в популярной сети относятся очень серьезно.

Как сейчас помню свою самонадеянность и уверенность в себе; я не сомневался в том, что работа у меня в кармане, но сомнения были у директора, который в конце собеседования неуверенно и без энтузиазма заявил мне: «…Ну, давайте попробуем».

Только через некоторое время, когда я сам начал проводить собеседования, я понял, как непросто выбрать кандидата даже на самую простую должность.

Первую свою шишку я набил, когда выбрал, как мне казалось, достойного кандидата. Опытный директор почему-то была против, я же не видел этому никаких причин. Через некоторое время сотрудник раскрылся с новой стороны: выяснилось, что слова «дисциплина» для него не существует. И я не смог понять этого сразу, в отличие от руководителя, которая позволила мне ошибиться. Тогда-то я и понял, какой колоссальный опыт нужно иметь, чтобы видеть людей насквозь.