18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела - Питер Брегман Страница 5

В самом конце лыжного сезона, когда ярко светило солнце и на деревьях набухли маленькие почки, я отморозил пальцы на ногах. И довольно серьезно: некоторые побелели. К счастью, я их не потерял, но на медленное и болезненное возвращение к нормальному цвету ушло минут десять.

И вот что удивительно: я всегда катаюсь на лыжах зимой, при температуре гораздо ниже нуля, и никогда не получаю обморожений. Что же произошло?

Оказалось, причиной была весна.

Зимой, когда холодно, я надеваю пуховую куртку и несколько слоев термобелья. А главное, использую грелки для ног — тоненькие пакетики с особым химическим веществом, которое выделяет тепло в течение шести часов. Они необходимы, потому что у меня очень широкие стопы и тесные ботинки. Из-за этого в ногах нарушается кровообращение и в холодную погоду повышается вероятность обморожения.

Но на этот раз, в последние выходные сезона, я надел легкую куртку и не положил в ботинки грелки.

Только на градуснике было ниже нуля. А точнее, минус семь.

Проверил ли я температуру перед выходом? Конечно. Я знал, что на улице холодно. Ноги заболели уже через час после начала катания, но я решил не обращать на это внимания и продолжать. Почему? Потому что весна! А весной не бывает холодно. По прошлому опыту я знал, что в это время года солнечно и жарко. Раз в два года я закрываю сезон в футболке. А в прошлые выходные было плюс пятнадцать и я насамом деле катался в футболке.

Все это заслонило от меня реальность: было достаточно холодно, чтобы отморозить пальцы.

Это хороший пример того, как легко перепутать ожидания с реальностью, прошлое с настоящим и желания с фактом и к каким болезненным последствиям это может привести.

Для такого явления существует психологический термин: предвзятость подтверждения. Мы ищем факты, подтверждающие наши ожидания. Или нашу правоту.

В начале 1990-х, будучи сотрудником консалтинговой компании средних размеров, я поступил в Колумбийский университет на программу Executive MBA. Через два года после выпуска я работал в той же компании и был готов к новым задачам. У меня появились новые навыки, за приобретение которых частично заплатил работодатель, и я хотел применить их на практике.

Но компания не воспринимала меня нового. Она видела человека, которого приняла на работу и обучила четыре года назад. Поэтому мне давали те же задания, что и раньше, и использовали меня так же, как до получения степени.

Потом мне позвонила хедхантер. Мы были незнакомы, и она увидела меня таким как есть — ведь у нее не было никаких­ ожиданий. Через несколько месяцев я ушел из своей компании туда, где хотели по максимуму использовать мои навыки.

Наша неспособность (или нежелание) видеть реальное положение вещей — причина многих личных, профессиональных и организационных неудач. Мир меняется, но мы считаем, что он по-прежнему соответствует нашим представлениям, и не начинаем действовать.

На тренингах я постоянно сталкиваюсь с этой проблемой. Самый сложный аспект любого проекта — не помочь кому-то измениться. Это довольно просто. Трудно заставить окружение воспринимать человека по-новому. Придя к определенному мнению, мы не желаем его менять.

Британскую энциклопедию с ее двухсотлетней историей, толстенными томами и большими тиражами застали врасплох цифровые медиа. Возможно, она никогда не оправится от удара. Kodak так успешно продавала пленку с 1888 года, что не могла и вообразить, как быстро ее вытеснят цифровые конкуренты.

Почему мы попадаем в ловушку собственных ожиданий? Все дело в опыте.

Обычно наши ожидания соответствуют действительности. Весной, как правило, теплее. Люди обычно не меняются радикально. И энциклопедии целых двести лет. Солидный возраст.

А значит, это хорошо. Правильно. Безопасно.

Но иногда мы ошибаемся. Возможно, когда-то мы были правы, но потом ситуация изменилась. И теперь возможно, что мы не правы. Но это трудно признать. Мы даже не видим своей неправоты, поскольку очень заняты поисками подтверждений своей точки зрения.

Хотя предвзятость подтверждения помогает лучше себя чувствовать, мы начинаем хуже себя вести. И сотрудники увольняются. Компании терпят неудачи. И я отмораживаю пальцы.

Как же не попасть в ловушку ложных ожиданий? Надо тренироваться.

Не искать общее, а обратить внимание на различия. Не гоняться за подтверждениями своего мнения, а сосредоточиться на фактах, которые ставят его под вопрос. Не стремиться быть правым, а хотеть ошибиться.

Конечно, для этого нужна огромная уверенность в себе. Скажем прямо: мы все предпочитаем быть правыми. Но вот парадокс: чем активнее мы ищем подтверждения своей неправоты, тем чаще в итоге оказываемся правыми.

Так что в следующий раз, глядя на сотрудника, спросите себя: «Что изменилось?» И акцентируйте внимание не на его промахах, а на умениях, которых вы еще не замечали. То же справедливо для любых отношений.

Анализируя свою отрасль, спросите себя, как она изменилась и почему это значит, что ваша бизнес-стратегия устарела. Попросите других поспорить с вами. И выслушайте не перебивая.

Этот принцип справедлив и для времени. Сопротивляйтесь соблазну признать, что вы попали в сложную ситуацию и у вас нет свободного времени. Вам действительно необходимо сделать все дела, которые кажутся важными?

А вот еще один отличный вопрос: «На что мне хочется закрыть глаза?»

В следующий раз, какое бы время года ни стояло на дворе, проверьте температуру, прежде чем выходить на улицу. Пока вы не проверите свои предположения, нельзя точно сказать, справедливы ли они. Но как только вы поставите их под вопрос и признаете, что ситуация может оказаться нестандартной, вы будете готовы оказаться неправыми. А это часто идет нам на пользу. Потому что, если вы действительно неправы, откроется целый ряд возможностей, которых вы не видели раньше.

Мир меняется, и мы сами меняемся быстро, не замечая этого. Чтобы использовать свой потенциал по максимуму, надо выйти за пределы ожиданий, ограничивающих нас и наш выбор. Надо видеть мир и себя такими, как есть.

Взгляните на себя шире

Одна сотрудница France Telecom[2] послала отцу письмо по электронной почте. А потом подошла на пятом этаже к окну, открыла его, встала на подоконник и прыгнула.

В письме говорилось: «Сегодня я убью себя… Не в силах вынести реорганизацию».

Если бы это было единичное помутнение сознания — не­способность одной депрессивной женщины справиться с переменами, — мы могли бы проигнорировать этот случай. Но уже десятки служащих France Telecom совершили самоубийство. А попыток было еще больше. Один сотрудник пырнул себя ножом прямо на собрании.