Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке Страница 5

– Да, у них нет опыта: мы не даем его получить, – парировал Том.

– Хорошо, допустим, что это лучшая идея в мире. Мы с тобой только осваиваем роль руководителей. Мы несем ответственность перед инвесторами: они согласились вложиться в «МедикТех» в его нынешнем положении, а не в некий радикальный эксперимент, который изменит все подходы к бизнесу в этой компании. Я не думаю, что сейчас стоит что-то серьезно менять. Особенно если это может отрицательно сказаться на прибыли.

– Но существующие проблемы уже приводят к убыткам, – не сдавался Том. – Мы не сделаем план первого квартала, хотя могли бы. Тот же самый Антон не имел права принять нужное решение и выключить станок.

Джим опустил голову и приготовился внимательно слушать. Андерсон продолжал:

– И вообще деньги не самое главное в бизнесе. Это, знаешь, как дыхание. Мы, конечно, хотим получить прибыль, чтобы компания могла существовать, но нельзя же сказать, что мы работаем только ради денег. По крайней мере не мы с тобой: у нас никогда не было стремления только заработать. Мы хотели сделать что-то важное. Хотели построить такую компанию, в которую люди были бы счастливы приходить каждый день. Если бы дело было только в деньгах, мы бы до сих пор спокойно поднимались по корпоративной лестнице и зарабатывали с гораздо меньшим риском.

– Конечно, – согласился Джим. – Но все же есть просто красивые идеи, а есть бизнес-соображения, экономический смысл.

– Как раз со смыслом все отлично. С тех пор как мы закончили бизнес-школу, многое изменилось. Раньше было принято основное внимание уделять прибыли, потому что она измеряема и управляема. Но деньги не лучшая мотивация. Ни для кого. Людям нужно многое, чего не купишь за деньги. Им нужно проводить больше времени с семьей. Они хотят получать удовольствие от того, чем занимаются. Им важно осознавать, что они делают осмысленную и важную работу. Никому не хочется трудиться просто ради зарплаты. Всем нужно, чтобы их жизнь была достойной, приятной. И если мы найдем способ использовать эти факторы, получим рост продуктивности и эффективности.

– Я не понимаю, при чем тут эффективность, – возразил Джим. – У нас с тобой есть опыт, необходимый для принятия решений. С экономической точки зрения правильнее всего эти полномочия оставить себе и никому не передавать.

– Со всем нашим опытом мы не смогли бы выключить станок, на котором работал Антон. И не додумались бы, что это вообще необходимо. Даже у начальника производства в нужный момент не оказалось ни информации, ни навыков. А у Антона все это было. И если бы он мог сам принять решение, мы бы сейчас нормально работали. Это же как в баскетболе: тренер не играет за всех. Он даже не может подсказывать игроку, что именно ему делать. Он только тренирует команду и формирует состав, но сам не играет.

– Ты мне уже раза два об этом рассказал, – ответил Джим.

– Джим, мы можем полностью изменить «МедикТех». Ты знаешь, что значит работать в компании, где решения принимает только начальник. Хочешь, чтобы наше детище оставалось таким же?

Джим поднял глаза на Тома; тот понял, что нашел нужные слова. Партнеры подружились, когда работали в крупной корпорации с классической иерархией. Мало того что решения там могло принимать только высшее руководство – иногда даже непонятно было, кто какой приказ издал. Работать в подобных условиях было сложно, обстановка подавляла. И Том с Джимом видели, как срывались сделки и портились отношения с партнерами из-за того, что не удавалось вовремя добиться решения от начальства. А если руководители все же делали выбор, то зачастую не понимая сути ситуации.

Выдвинуть хорошую идею и донести ее до начальства было практически невозможно. Как это стало популярно, в компании внедрили специальный процесс для «инноваций» – были и технологии, скажем, подачи отчетности о расходах, и решения других вопросов. Но процесс этот растягивался на месяцы, в течение которых требовалось собирать одобрения и согласования разных руководителей, не всегда глубоко разбиравшихся в вопросе, и некоторые предложения погибали на этом пути. В итоге большинство сотрудников знали, что инновации в их организации никого не интересуют и нет смысла пытаться внедрить что-то новое: слишком высока стоимость провала. Лучше просто не попадаться на глаза начальству, спокойно работать и мечтать о повышении зарплаты.

Том и Джим познакомились благодаря тому, что оба оказались достаточно безрассудными: захотели рискнуть и внедрить собственные идеи. Том оказался настоящим визионером [1]: он предложил создать новый продукт, который, как ему казалось, можно запустить в производство без увеличения команды и мощностей. Идея Джима, как обычно, была гораздо более практической. Он разработал способ оптимизации работы с сырьем на производственных линиях, который помогал компании сэкономить.

Мужчины ждали встречи с руководителем компании в его приемной и разговорились. Каждый быстро оценил потенциал предложения коллеги. И оба были рады встретить того, кто еще решался предлагать новаторские идеи.

А вот босс не проявил особого энтузиазма. Он вежливо выслушал Тома, а потом спросил, можно ли опробовать идею, не меняя существующих производственных процессов. Том показал расчеты и объяснил, что его начальник готов к эксперименту. Но, когда попросил разрешения сделать опытный образец, руководитель не согласился, объяснив это тем, что у компании нет возможности рисковать и браться за продукты, потенциал которых ничем не подтвержден.

Джим, рассказывая о своей идее, сделал акцент на экономии. Руководитель компании выслушал его с большим интересом и позволил эксперимент, но попросил согласовывать с ним каждый шаг. А потом Джим никак не мог попасть к нему снова, чтобы рассказать о результатах или обсудить нужное решение. В итоге следующие полгода он без особых успехов пытался реализовать свой проект; при этом они с Томом не теряли друг друга из виду.

Через некоторое время один из конкурентов выпустил продукт, практически в точности повторяющий предложение Андерсона. Началась борьба за выживание; проект Джима был закрыт, и объяснялось это тем, что у компании теперь не было средств ни на что, кроме ключевых продуктов, а ситуация на рынке становилась все сложнее.

Приятели предлагали неплохие идеи. Вероятно, даже отличные. Но ни один из них не имел полномочий, чтобы принять решения, необходимые для их реализации или хотя бы подробного анализа.

После того как проект Джима закрыли, он всерьез задумался над предложением Тома о собственном бизнесе. Еще два года они искали подходящую компанию – и нашли «МедикТех». Обоим хотелось принимать решения и контролировать ситуацию. Джим это хорошо понимал.

Он вздохнул, как будто признавая правоту Тома.

– Я не хочу, чтобы «МедикТех» стала такой же, как большинство компаний, в которых решения принимают только боссы. Но и разрушить бизнес, увлекшись странными фантазиями, тоже не хочу. Вот что я тебе скажу: попробуй внедрить свою идею. Пусть это станет твоей главной функцией. А я буду следить за прибылью и текущей работой – это моя зона ответственности. Как только ты начнешь мне мешать, обсудим это еще раз.