Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин Страница 5

Регламент взаимодействия с другими подразделениями. В данном регламенте можно прописать различные нюансы действий объекта аудита в ответ на действия ПВА. Например, можно определить следующие моменты:

• обязанности объекта аудита по обеспечению команды внутренних аудиторов рабочими местами установленного формата;

• обязанности объекта аудита по предоставлению информации в ответ на запрос ПВА в течение установленного времени;

• обязанность ПВА направлять запрос в соответствие с прописанной процедурой;

• обязанность ПВА предоставлять результаты проектов внутреннего аудита на рассмотрение руководства объектов аудита до их передачи другим адресатам;

• обязанность объекта аудита формировать план исправительных мероприятий по завершении проекта внутреннего аудита и согласовывать его с ПВА;

• обязанность объекта аудита обеспечить присутствие сотрудников, присутствие которых считается обязательным, по мнению ПВА.

В целом основной целью такого регламента является регулирование ключевых точечных организационных моментов, связанных с осуществлением основной функции внутреннего аудита. Разумеется, в условиях российской реальности наличие регламента не гарантирует его исполнения. Однако в одних случаях регламент может служить просто памяткой для сотрудников объекта аудита, а в других – действенным механизмом повышения эффективности работы ПВА (при условии, что регламент утвержден отдельным организационно-распорядительным документом, подписанным как минимум руководителем организации).

Руководство по осуществлению проектов внутреннего аудита (audit manual). В отличие от предыдущих двух документов данное руководство является исключительно внутренним регламентом. Основная его цель – регламентировать порядок осуществления подпроцессов и процедур в рамках процесса внутреннего аудита, а также во многих случаях методологию их осуществления. Другими словами, данный документ описывает, что и как делать до, во время и после выполнения проекта внутреннего аудита. Он формируется на усмотрение руководителя ПВА. Руководство частично решает задачу профессионального инструктажа, а также способствует унификации деятельности ПВА. Для относительно небольших по численности ПВА, в состав которых входят внутренние аудиторы высокой квалификации, составление руководства не имеет особого смысла. Однако крупным аудиторским подразделениям, особенно где высока текучесть кадров и работают аудиторы с разными уровнями подготовки, руководство может быть очень полезно. Разумеется, все зависит от качества подготовки документа. На подготовку более-менее вменяемого руководства для крупного правильного аудиторского подразделения (практикующего риск-ориентированный подход к аудиту) с нуля требуется не менее шести месяцев работы одного хорошего методолога.

В своем исходном варианте деятельность внутренних аудиторов во многом направлена на совершенствование системы внутреннего контроля. Такая специализация требует существенных знаний в тех областях, которые напрямую связаны с системой внутреннего контроля, включая технические и даже психологические аспекты. В данной главе детально разобраны ключевые цели контроля, а также ряд принципов контроля, знание которых может существенно улучшить результаты работы внутреннего аудитора.

С фундаментальной точки зрения в основе системы внутреннего контроля предприятия лежит выбор оптимальной пропорции между контролем и риском (см. рис. 1). Оптимум практически всегда индивидуален. Выбор оптимальной пропорции часто осуществляется неосознанно. Одна из ключевых задач внутреннего аудитора – сделать процесс выбора осознанным.

Рис. 1. Корреляция контроля и риска

Необходимость выбора вытекает из того, что в любой момент времени предприятие не может одновременно максимизировать и контроль, и рост. Оно либо фокусируется на росте и подвергает свою деятельность большему количеству разных по существенности рисков, либо концентрируется на контроле деятельности, жертвуя возможностями. Условно говоря, предприятие, ориентированное на рост, движется больше по экстенсивному пути развития – завоевывает новые рынки, увеличивает штат сотрудников, наращивает производственные мощности и т. д. Предприятие, сконцентрированное на контроле, в большей степени тяготеет к интенсивному пути развития – пытается максимизировать имеющийся потенциал процессов, проводя при этом более консервативную политику в области управления рисками.

На рис. 1 представлена общая логика перехода от стратегии роста к стратегии контроля и наоборот. Такая логика обусловлена в первую очередь тем, что ресурсы, имеющиеся в распоряжении любого предприятия, всегда ограниченны. Например, можно не испытывать дефицита денежных средств, но все равно не иметь возможности сочетать обе стратегии, роста и контроля, по максимуму, так как контроль требует дополнительных затрат времени, а в условиях стратегии роста любое промедление может означать проигрыш. При движении в сторону стратегии абсолютного роста уровень риска растет (от Y2 к Y1), при этом расходы на контроль падают (от X2 к X1). При движении в сторону стратегии абсолютного контроля происходит обратное. Понятие «расходы» используется в широком смысле (денежные средства, время, оборудование, энтузиазм и т. д.).

Каждое предприятие в разные периоды своего развития тяготеет к одной из двух ключевых стратегий. Внутренние аудиторы по определению являются адептами стратегии контроля. Однако правильный внутренний аудитор должен стимулировать своими действиями выбор руководством оптимального сочетания риска и контроля, оптимального сочетания двух ключевых стратегий.

Можно выделить шесть ключевых, унифицированных целей контроля:

1) обоснованность;

2) правильность;

3) полнота;

4) своевременность;

5) соответствие;

6) сохранность.

Обоснованность. При прочих равных условиях данная цель контроля является, пожалуй, наиболее важной с точки зрения последствий, которые возникают в результате ее недостижения. Во многих случаях, чтобы обеспечить достижение данной цели, необходимо ответить на вопрос «почему?». По сути, контроль обоснованности заключается в оценке того, насколько объект контроля соотносится с взаимодействующими с ним объектами и/или явлениями, событиями сообразно определенным правилам. Обоснованность обеспечивает наличие истинной причинно-следственной связи. Контролировать обоснованность – значит следить за тем, чтобы события развивались в соответствии именно с истинной причинно-следственной связью. Контроль обоснованности часто осложняется потребностью в специальных знаниях. В среде российских управленцев популярен такой механизм контроля обоснованности, как экспертное мнение, даже тогда, когда достаточно выполнить несложные расчеты. Последствия такого выбора – сотни миллиардов рублей, неэффективно потраченных и порой откровенно сворованных.