Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов Страница 5

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря на приведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий в системе продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя я старался включить в перечень вопросов для оценки только универсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать, что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продаж без исключения. Возможно, именно ваша компания является исключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла. Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобных ситуаций.

И наконец, важно отметить, что шкала является номинальной. То есть не нужно вычислять средний балл. Оценки здесь служат сигналом руководителю продаж, чтобы выяснить, в чем проблема в структуре продаж его компании и насколько она серьезна, и помогают определить факторы, приоритетные для проекта улучшений в продажах.

Для удобства ориентирования я использую три символа, два из которых вы уже видели на предыдущих страницах.

Находится рядом с важнейшими моделями, терминами или принципами, относящимися к управлению продажами.

Означает, что вы имеете дело с кейсом – бизнес-историей, на основании которой можно лучше разобраться в том или ином вопросе управления продажами.

Указывает на упражнение, которое вам предлагается выполнить самостоятельно. Оно относится к рассматриваемой в главе теме и предназначено для лучшего усвоения материала.

Первый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование – это процесс определения планов и нормативов по основным показателям сбытовой деятельности компании на определенный срок, включающий формирование документа – годового (или ограниченного другим периодом) плана. Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношении долгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение, чем документ, который является итогом работы по планированию. Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени!

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не может быть универсальным. Разные компании в различных отраслях избирают наиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего для долгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых, годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловой практике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных (рыночная динамика) и субъективных (аналитические и прогностические возможности) причин не способно выразить свои желания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективы планирования может быть недостаточно. Прежде всего это касается производственных компаний, где период освоения новой продукции составляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четыре года, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга «Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше я буду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая форма долгосрочного планирования наиболее распространена.

Утверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И, помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались о необходимости долгосрочного планирования продаж, существуют компании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Их аргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачем планировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?» Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, что ценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана со способностью создавать точные в прогностическом смысле планы. Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, по моему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важным для организации.

• Командообразование. Годовое планирование продаж, особенно если план отражает рыночную стратегию компании, объединяет коллектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусирует усилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации). При составлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании, которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах, выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, к чему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент. Создание финансовых планов для компании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудников есть определенное представление о доходах компании, среди которых ведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж – нет возможности для годового планирования производства, закупки технических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Для целого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планирование может оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс. Составление плана продаж сопровождается своеобразным программированием на его реализацию. Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируем условия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, как осуществить то или иное запланированное действие, как наиболее эффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует от компании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, которого вы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планирования только потому, что якобы невозможно абсолютное совпадение планируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.