Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс Страница 5

– Видите ли, рынок не любит неясностей. Люди любят видеть четкую цель, ясные перспективы и осмысленные стратегии.

Также Михаил рассказал о том, что «МТС», избавившись от «Джинс», занялась ребрендингом – созданием нового логотипа, новых цветов, нового образа и ощущения. Но и это оказалось непростой задачей, потому что тогда же, в 2005-м, главный конкурент компании, «Билайн», представил логотип с черными и желтыми полосами. Используя эти цвета, они добились мощнейшей узнаваемости бренда. Где бы вы ни были, вы всюду натыкались на черно-желтые предметы и сразу узнавали бренд. Компания агрессивно и успешно продвигала свой бренд с помощью цветов. Для «МТС» это создало проблему, так как уже нельзя было использовать тот же подход и выделиться за счет цветовой комбинации.

– И мы решили сыграть на форме, – объяснил Михаил. – Я всегда поддерживал идею формы, имеющей значение для людей. Мы выбрали яйцо, имея в виду, что из яйца появляются хорошие вещи. Яйцо – начало всего, и это простой символ. Мы провели тесты и получили 90 % узнаваемости бренда за три недели до его запуска. Такую форму легко узнать.

Машина остановилась возле штаб-квартиры «МТС», Михаил направился внутрь через главные двери, а Сергей уже привычно едва поспевал вслед. В лифте Михаил сказал, что готов уделить ему последние 30 минут перед тем, как им придется распрощаться. И в кабинете за чашкой кофе Сергей захотел узнать больше о личном стиле генерального директора:

– Как бы вы описали свой стиль руководства?

– Мой стиль интенсивный. Я не люблю проигрывать и прилагаю много усилий, чтобы заставить людей выкладываться целиком. Лидерство означает создание хорошей команды. Необходимо поместить правильных людей в правильные места, чтобы танкер можно было направить верным курсом.

– Но откуда вы знаете, какой курс верный? – спросил Сергей.

– Нужно понимать, что именно воодушевляет людей. Можно найти человека, который ненавидит чистить ботинки, но обожает мыть окна. Для нас с вами это примерно одно и то же, но для конкретного человека разница огромна. Если тщательно не подбирать людей, подходящих для определенной работы, то не стоит ожидать прогресса. Помимо этого, нужно ставить ясные и не противоречащие друг другу задачи. Нельзя призывать людей проявлять инициативу, а потом наказывать их за это.

Сергей поблагодарил Михаила Шамолина за то, что он разделил со студентом большую часть своего дня и тем самым помог ему в выполнении учебного задания. Они пожали руки, и Михаил смотрел, как исчезает за дверями лифта его гость. Вернувшись за свой рабочий стол, Михаил подумал о том, какое впечатление он произвел на этого магистранта. Он надеялся, что не запугал студента, так как был уверен: России нужны люди вроде Сергея, которые построят новые организации и добьются успеха в будущем. День получился интересным, хотя во многом он был вполне типичным. Перебирая в голове недавние события, Михаил задал себе простой вопрос: какой урок я могу извлечь из этого дня?

Михаил Шамолин стал президентом и генеральным директором «МТС» в мае 2008 года. До этого, с августа 2006-го, он занимал пост вице-президента, главы российского отделения «МТС». В этой должности господин Шамолин управлял самым крупным бизнесом «МТС», представляющим приблизительно 75 % стоимости компании. За время работы Шамолина доходы выросли на 67 % и заметно увеличилась эффективность работы. В период руководства Шамолина устойчиво росло потребление услуг голосовой связи, были задействованы дополнительные услуги. Вместе эти факторы привели к более чем 50 %-ному повышению средней выручки на пользователя. Михаил Шамолин пришел в «МТС» в июле 2005 года на должность вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию. Член совета директоров «МТС» с октября 2008 года.

До начала работы в «МТС», с 1998 по 2004 год, Шамолин работал в McKinsey & Co. В 2004–2005 годах – в Interpipe Corp. (Украина) директором подразделения железных сплавов.

Михаил Шамолин – выпускник Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации 1993 года. В 1996–1997 годах учился в Уортонской школе бизнеса, где окончил курс финансов и управления для топ-менеджеров.

10 марта 2011 года Михаил Шамолин был назначен на должность президента ОАО АФК «Система».

Вступление

Кейс «МТС» состоит из двух ключевых компонентов:

1. Сам кейс с некоторыми важными гиперссылками для лучшей подготовки к обсуждению.

2. Методические рекомендации с рядом советов по использованию кейса, включая список того, чему он должен научить.

Основные темы

Этот кейс задуман в качестве иллюстрации лидерства в действии в очень динамичном секторе российского рынка, который быстро растет даже под давлением, вызванным неупорядоченной глобальной экономической ситуацией.

Кейс сосредоточен на следующих ключевых темах:

• Вызовы, с которыми сталкивается лидер в условиях неясности и нестабильности.

• Лидерство в условиях коренных перемен и подготовка к будущему.

• Успешные стили и тактики поведения лидера при работе в ситуации высокого риска и неопределенности.

• Обучение через наблюдение за работой лидера высшего звена.

Кейс также демонстрирует ключевые вызовы в контексте:

• управления частной корпорацией в России;

• лидерства в бизнесе мобильной телефонии, очень динамичном секторе рынка.

Описание кейса

Сценарий кейса описывает корпоративного лидера высшего звена Михаила Шамолина, генерального директора российского мобильного оператора «МТС». Михаил олицетворяет новый тип российских корпоративных лидеров, движимых идеей успеха – как своей компании, так и своей страны на мировом рынке.

Михаил Шамолин стремится внести вклад в развитие нового поколения корпоративных лидеров в России, поэтому он разрешает молодому магистранту бизнес-школы сопровождать его в течение дня. Он хочет показать студенту, каково это – быть лидером высокого уровня в условиях сегодняшнего рынка.

Решение генерального директора говорит о его смелости, так как экономическая ситуация остается непростой, и компания столкнулась со значительными трудностями. К тому же Михаил стал генеральным директором «МТС» не так давно.

Молодой студент, изучавший лидерство на университетской скамье, в течение одного дня понимает, что такое лидерство на практике. Исходя из этого опыта, он может начать определять для себя ключевые навыки и стратегии поведения, которые необходимы для успеха. Самому же генеральному директору этот опыт дает возможностью обдумать, чем именно лидерство является для него и что он способен делать лучше.