За пределами Земли. В поисках нового дома в Солнечной системе - Чарльз Уолфорт Страница 5

Необходимость в недорогом многоразовом космическом транспорте была очевидным следующим шагом на протяжении 40 лет, со времени появления замысла космического челнока (Space Shuttle или просто шаттл). Недорогой космический челнок дал бы возможность строить в космосе крупные объекты, в том числе массивные корабли, предназначенные для полетов к другим планетам, а также вести экономически эффективный бизнес, невообразимый раньше. В 1972 г. NASA «продало» конгрессу шаттл, утверждая, что он будет совершать до 50 полетов в год при стоимости полезной нагрузки менее $200 за 1 кг и предсказывая 10 % дохода от инвестиций. К моменту завершения программы в 2011 г., NASA потратило $192 млрд на 133 успешных полета при стоимости полезной нагрузки около $30 000 за 1 кг (если предполагать, что каждый шаттл был загружен полностью).

Другой путь стал очевиден, когда появилось немало миллиардеров среди поколения бэби-бумеров, выросшего на оптимизме и научной фантастике 1960-х и 1970-х гг. Премия X-Prize фонда Ansari размером в $10 млн, увлекшая Рутана, была учреждена американкой иранского происхождения, владеющей бизнесом в области телекоммуникаций, которая позже отдала порядка $20 млн за место в российской ракете, летящей на Международную космическую станцию (МКС). Премия предназначалась создателям первого летательного аппарата с частным финансированием, способного поднять трех человек, включая пилота, на высоту 100 км, чуть дальше пределов атмосферы, и повторить этот подвиг в двухнедельный срок.

Хрупкий SpaceShipOne, крохотный, размером с пикап, был доставлен к точке старта на высоте 14 км самолетом-носителем WhiteKnightOne. Он не выглядел соперником громаде спейс-шаттла и не выходил на орбиту. Но и общая стоимость проекта составила всего около $27 млн. NASA отдает $70 млн за каждого астронавта, доставленного на космическую станцию российской ракетой. Заполучив приз и продав технологию Брэнсону, Аллен даже остался в выигрыше. Экономическая выгода вдруг представилась реальностью.

Брэнсон тут же начал продавать билеты, предсказывая, что сможет доставлять пассажиров в космос на более крупном SpaceShipTwo начиная с 2007 г. С тех пор он обновлял свой прогноз много раз. Его компания Virgin Galactic продала более 700 билетов общей стоимостью свыше $140 млн звездам кино и прочей богатой публике. Но траты компании оказались куда больше. Сейчас места продают по $250 000 вместо $200 000 якобы из-за инфляции за прошедшее с начала продаж десятилетие.

Уайтсайдз стал исполнительным директором Virgin Galactic в 2010 г., пробыв менее двух лет на посту главы аппарата директора NASA, который он занял благодаря участию в избирательной кампании Обамы в 2008 г. и в переходной команде новоизбранного президента. Он из того сорта людей, что вселяют уверенность после многолетних отсрочек и неудач, вроде взрыва при испытании топлива, погубившего троих работников компании Рутана, Scaled Composites, в 2007 г., и крушения во время испытательного полета в 2014 г., когда был потерян воздушно-космический самолет и погиб пилот компании Scaled Composites. Уайтсайдз обладает обаянием человека, всегда выражающегося точно, но легкого и умеющего говорить на непростые темы. Он придает деловую четкость операции, напоминающей о временах Китти-Хока [5].

Virgin Galactic располагается в выцветших на солнце металлических строениях у взлетно-посадочной полосы в пустыне, в 160 км к северо-востоку от Лос-Анджелеса. Именно у этой полосы времен Второй мировой войны рядом с умирающим городком Мохаве, выросшим вокруг золотодобывающих шахт, несколько десятилетий назад Рутан нашел дешевые ангары и занялся изобретением самолетов, в том числе «Вояджера», облетевшего вокруг света в 1986 г. В плоской как стол долине Антилопы этот городок вырастает у шоссе, как другие города пустыни, – будто в случайном месте: людей почти не видать, усталые здания молят о пощаде палящее солнце. В таком бесплодном пейзаже все выглядит как бы выставленным напоказ – флот удалившихся от дел и законсервированных реактивных пассажирских самолетов, лес ветряков огромной фермы альтернативной электроэнергии и зверинец экспериментальных летательных аппаратов, похожих на брошенные кем-то игрушки.

С появлением Scaled Composites Рутана аэро- и космопорт Мохаве стал центром частных космических инноваций США. Здесь, в зоне ограничения воздушных полетов, инженеры множества компаний работают в ангарах, часть из которых снабжена вертикальными дверями для выкатывания ракет: вокруг простор, над головой ясное небо, и нет посторонних глаз. Техники (руки – в машинном масле) встречаются за завтраком в старомодной аэропортовской столовой посреди аэрокосмических памятников. Здесь больше негде собираться и почти нечем заняться помимо работы.

Но если вы любите конструировать самолеты, как юный инженер Ребекка Колби, встреченная нами в комнате отдыха Virgin Galactic, то лучшего места на свете не найти. Она долгое время заставляла летать всякие штуки в MIT, а сейчас, отдыха ради, учится летать сама. Утро того дня, на который была назначена наша встреча, она провела за компьютерным моделированием изменений в устройстве самолета-носителя WhiteKnightTwo, который будет доставлять космический корабль Virgin Galactic на высоту запуска – 15 км. Еще она моделировала траекторию самого SpaceShipTwo, определяя наилучший угол его запуска с носителя.

Это первая работа Колби вне стен колледжа. Хотя она знала, что будет здорово заниматься конструированием космического корабля, билеты на который проданы Леонардо Ди Каприо, Анджелине Джоли и другим знаменитостям, ей не с чем это сравнить. И не только ей – никому. В этой работе все ново.

«Не то чтобы я не знала, что делаю, потому что молода, – говорит она, – просто пока не существует общепринятого способа это делать».

Культура новизны, азарта и обыкновение доводить дело до конца, свойственные коммерческой космической индустрии, помогли Джорджу Уайтсайдзу поверить в то, что он пытался сделать. В NASA он был в самых верхах организации более чем из 15 000 сотрудников, работающих над разными проектами, но лишенных ясного понимания того, куда они двигаются и зачем. Здесь у него команда из сотен человек, но каждый был предан делу запуска SpaceShipTwo в космос.

Джордж думает, что метод программы «Аполлон» – вливание огромных средств в единственную цель на протяжении многих лет – больше не сработает, и не важно, идет ли речь о полете на Марс или о чем-то другом. Политические лидеры не терпят риска и лишены настойчивости. Делать сложную машину одноразового использования, безопасную по современным стандартам, – слишком дорого. С завершением огромного проекта останавливается и прогресс. Большие централизованные проекты дают меньший рост, чем маленькие стремительные прорывы, распределенные между многочисленными конкурирующими и сотрудничающими проектами, каждый из которых волен развивать лучшие из собственных идей.

«Я могу принять техническое решение по какому-то вопросу, и так оно и будет, – говорит Джордж. – Здесь люди понимают цель и путь к ее достижению. NASA – совсем другой “зверь”. Это организация, располагающая потоком финансирования, который не иссякнет никогда».