Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит Страница 54

Энергетика

Сложность применения кластерной модели роста в этой отрасли объясняется ее капиталоемкостью. Что такое кластер в газо- или электрораспределительной компании? Стоит вспомнить, что лестница роста — это модель, позволяющая накопить навыки и ресурсы и применить их для реализации возможностей роста. Обычно речь идет о навыках сотрудников, но основные принципы данного подхода можно применить и к активам [105].

Представьте себе крупную газораспределительную компанию. Разбив ее сеть по географическому признаку, по муниципалитетам или районам, можно анализировать рост компании на более высоком уровне детализации. Поэтому кластерами могут быть фрагменты основной распределительной сети, и развитие каждого из них можно стимулировать при помощи лестницы роста. Этот подход позволит выявить области, куда необходимо инвестировать или, напротив, где инвестиции нужно сократить. Кластерная модель также может стимулировать сотрудничество между ранее не связанными группами, например между производственным персоналом и сотрудниками отдела маркетинга. Естественно, при принятии решений необходимо учитывать взаимозависимость между кластерами и вытекающие из этого последствия.

Университеты и научные организации

Кластерную модель роста можно применить даже к предприятиям государственного сектора и некоммерческим организациям. К примеру, вузы могут повысить качество управления, рассматривая эффективность исследований на более высоком уровне детализации и выделяя кластеры более мелкие, чем факультет или научная школа. По нашему опыту, для всех факультетов одного вуза можно применять одну и ту же систему КПЭ, хотя пороговые показатели эффективности для кластеров по естественным и техническим наукам и для кластеров по гуманитарным наукам скорее всего должны быть разными, так как они различаются по механизмам финансирования. И даже самым крупным университетам понадобится не больше 3–5 лестниц роста.

Такой же подход можно применить и в крупных исследовательских институтах. В одной организации, где было 20 отделений, мы организовали 130 кластеров. Повышение уровня детализации дало возможность гораздо более четко управлять ресурсами — использовать их там, где отдача максимальна.

* * *

Кластерная модель роста позволяет управлять бизнесом на более высоком уровне детализации и при этом не утонуть в море отчетности. Использование лестниц роста дает нужный уровень упрощения и стандартизации, но не мешает видеть важные отличия между разными аспектами бизнеса. Успех зависит от того, насколько вы сумеете воплотить в жизнь четыре принципа, описанных в этой главе. Проверить это можно, ответив на несколько вопросов.

Во-первых, насколько удачно вы разделили свою компанию на кластеры? Соответствует ли новая организационная модель компании детализированной структуре ваших рынков? Воспроизводит ли ваша первоначальная кластерная карта существующую организационную иерархию или же требует создания новых структур?

Во-вторых, в какой мере вы учли свои детализированные бизнес-стратегии при построении лестниц роста, позволит ли это в дальнейшем увеличить число задействованных двигателей роста? Обсуждали ли вы альтернативные модели? Соответствуют ли ваши лестницы роста стратегиям, принесшим успех в прошлом, или же вы осваиваете новые территории? Удалось ли вам построить адекватные лестницы для разных групп кластеров?

В-третьих, насколько ваши детализированные стратегии учтены в механизме управления эффективностью, то есть при разработке системы КПЭ? Достаточно ли гибки ключевые показатели, заложенные в систему? Насколько различаются пороговые значения каждого КПЭ для разных групп кластеров?

Наконец, активно ли вы управляете своим портфелем активов на уровне кластеров? Вы применяете кластерную модель роста только для существующих направлений деятельности или распространяете ее на процесс интеграции приобретенных активов? Готовы ли вы перераспределять ресурсы между активами, чтобы увеличить потенциал роста компании?

Тщательная и продуманная работа по этим четырем направлениям поможет управлять ростом на высоком уровне детализации, не теряя характерных для крупной компании преимуществ масштаба.

Выживают только параноики.

Независимо от того, обладаете ли вы солидным опытом руководства компанией или только что заступили на руководящий пост, надеемся, что вы начали размышлять над вопросами, поставленными в этой книге: о механизмах, направлении и архитектуре роста вашей компании. Ответ на каждый из этих вопросов подразумевает выбор, который руководителю придется сделать. Но есть и четвертый важный вопрос: ваша личная решимость вести компанию к росту.

Руководство успешно растущей компанией приносит возбуждение и удовлетворение. Но их легко могут вытеснить и другие эмоции — напряженное ожидание предстоящих трудностей, беспокойство за результаты ближайшей квартальной отчетности или тревога из-за массы других срочных вопросов, настойчиво требующих вашего внимания.

Большинству руководителей нелегко принять решение сосредоточиться на росте. Часто возникает искушение отложить программу роста до своего второго срока на руководящем посту или даже передать эту задачу своему преемнику. Давайте смотреть правде в глаза: во главе растущей компании вам придется столкнуться с сопротивлением сотрудников, сам рост займет много времени, а вам, вероятно, придется пойти на личные жертвы. Это реальность, к которой нужно быть морально готовым, — и веская причина не запускать процесс роста, не подумав как следует.

Но постарайтесь посмотреть на ситуацию с другой стороны: что случится, если вы не будете действовать? Игнорируя возможности роста, вы ставите бизнес под угрозу. Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. И напротив, если вашей компании удастся составить карту прибыльного роста, рынок щедро вознаградит вас за это.

Итак, вы все еще намерены расти? Если да, приготовьтесь: перед вашей компанией и перед вами лично открываются удивительные возможности.

Сможете ли вы принять удар на себя?

Анализируя успешно растущий бизнес, мы видим, что зачастую одно-два решения о выборе источников роста оказываются судьбоносными для компании. В книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, глава Intel, описывает усилия, которые пришлось приложить, чтобы изменить направление роста компании, переключиться с быстро угасающего профильного бизнеса по производству микросхем памяти на производство микропроцессоров, где как раз задул «попутный ветер». Ему пришлось выдержать «долгую и мучительную борьбу», поскольку сотрудники компании сомневались в необходимости перемен и сопротивлялись им [106].