Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 58

Я никогда не пыталась привлекать к себе внимание, но поскольку избежать этого было невозможно, то всегда пыталась переключить внимание журналистов с моей персоны на компанию, которую я представляю. Соглашаясь на интервью, я всегда ставила условие: мы не будем говорить о дискриминации женщин или обо мне лично, мы поговорим о компании. За прошедшие годы я отказала в интервью многим известным газетам и журналам, в том числе Glamour, People, Vogue, а также не менее известным журналистам, например, Диане Сойер, Опре Уинфри и многим другим. Все эти прекрасные издания и журналистов не интересовала компания, их интересовала лично я.

С первого до последнего дня в HP меня критиковали одновременно за то, что я слишком часто мелькаю на страницах прессы и за то, что я недоступна для прессы. Начиная с первых отчетов о моем назначении и кончая историей о моем увольнении, я пользовалась гораздо большим вниманием прессы, чем любой другой исполнительный директор. Журналисты уделяли внимание всему: моей личности, внешности, прическе, туфлям или наряду. В первую неделю моей работы в HP издатель BusinessWeek пришел познакомиться со мной вместе с репортером, уже несколько месяцев освещавшим события в компании. В любом случае история о назначении нового исполнительного директора имела все шансы еще долго красоваться на первых полосах газет, нравилось нам это или нет. Поэтому все мои сотрудники рекомендовали встретиться с ними. Не успела я пригласить гостей садиться, как прозвучал первый вопрос: «Вы носите костюм от Армани?»

Много раз я направляла в редакцию журнала Vanity Fair письма о том, что они печатают обо мне нелепые слухи. Но все равно чуть не в каждом номере появлялось описание моих перелетов по стране в обществе личного парикмахера и визажиста. И эта чушь повторялась постоянно, благо местные газеты охотно перепечатывали ее, приукрашивая собственными не менее нелепыми комментариями (например, что я распорядилась построить ванную комнату, отделанную розовым мрамором, в своем новом офисе). Какое значение имело то, что на самом деле я просто въехала в офис моего предшественника, не производя в нем никаких переделок и не покупая никакой новой мебели? В офисах топ-менеджеров HP не было не только ванных, но и дверей. Исполнительные директора Lucent, Cisco, IBM, Dell, Sun Microsystems, Microsoft, Compaq, Oracle, GE, 3M, Dupont и десятков других компаний спокойно летали на корпоративных самолетах, да и в HP топ-менеджеры пользовались им уже лет тридцать. Но стоило мне подняться на борт корпоративного самолета, как об этом тут же сообщалось всей стране, как о свидетельстве моего пренебрежения к «Пути HP», королевских замашках и пропасти между мной и рядовыми сотрудниками.

В один и тот же день в разных газетах можно было прочитать, что я на редкость вульгарна и обаятельна, скромно одета и увешана бриллиантами. Чаще всего это делалось для увеличения тиража.

Будучи исполнительным директором, все свои речи – а их было немало, только в 2004 году 47 выступлений – я обращала к сотрудникам HP или к нашим потребителям. Отказов от выступлений было гораздо больше. Каждое из этих выступлений представлялось прекрасной возможностью пообщаться с потребителями и общественностью, а возможно, повлиять на впечатление о компании. Исполнительные директора других компаний выступали с публичными речами не реже, если не чаще, но только в случае со мной это трактовалось, как стремление быть на виду.

Я всегда предпочитала, чтобы меня называли по имени. Но часто встречались очень неприятные рассуждения о том, что я отказалась рожать детей, потому что слишком амбициозна. Журналисты пренебрежительно отзывались о карьере Фрэнка, его роли в нашей семье, говоря о нем как о «супруге, предпочитающем заниматься домом».

В клубах Силиконовой долины на протяжении всего срока моей работы в HP меня обычно называли «барби» или «сукой» – и то и другое звучало одинаково оскорбительно и грубо. Конечно, вряд ли меня можно было считать типичным исполнительным директором компании из Силиконовой долины, даже если не принимать во внимание мой пол. Здесь типичный лидер был интровертом, а я оказалась экстравертом. Большинство местных исполнительных директоров одевались просто, а я любила яркие наряды. Они говорили о битах, байтах и технологиях, а я предпочитала рассуждать о роли человека в эпоху высоких технологий. Я определенно отличалась от большинства моих коллег: приехав с восточного побережья, я работала только в традиционных компаниях, преимущественно опиравшихся на материальные активы. Здесь же преобладали небольшие, мобильные инновационные компании, типичные для эпохи электронной коммерции.

В эти первые несколько месяцев на новой должности Скотт Мак-Нили из Sun Microsystems решил начать встречу со своим консультантом с шутки по моему адресу. В конце 1990-х годов Sun котировалась очень высоко, поэтому ее исполнительный директор пользовался непререкаемым авторитетом. Все, что он говорил или делал, немедленно пересказывалось в прессе. Он разыграл сценку, в которой главную роль исполняла актриса с густой светлой шевелюрой и длинными ногтями, покрытыми красным лаком. Дело происходило на фоне типичного для Силиконовой долины гаража. Гараж внезапно обрушивался прямо ей на голову к большому удовольствию всех присутствующих.

На протяжении всей своей карьеры я стремилась к тому, чтобы меня оценивали не по словам, а по делам, и теперь, достигнув вершины, с изумлением поняла, что мой пол, внешность и личные качества в решающей мере влияют на высказываемые оценки моей деятельности. Не могу передать своего разочарования. Всю жизнь я верила, что дела куда больше говорят о человеке, чем любые слова. Наверное, в эпоху постоянно увеличивающегося объема информации и непрерывной связи со всем миром, где факты, сказки и суждения ценятся одинаково высоко, это уже не так. Но как бы то ни было, ясно одно: все, что говорили и писали обо мне, намного усложнило мою жизнь и работу. Вполне возможно, что чьи-то предвзятые слова оставляли в умах слушателей более сильное впечатление, чем мои поступки. Возможно, в этом и состоит одна из причин, по которым я решила написать эту книгу.

В первые дни на новом месте я была подавлена несправедливыми замечаниями в прессе, холодным приемом со стороны коллег в Силиконовой долине, скептическим отношением со стороны топ-менеджеров компании и полным безразличием совета директоров. Но мне на помощь пришли рядовые сотрудники HP; в первый же день я получила сотни электронных писем. Некоторые интересовались перспективами предоставления «электронных услуг», так как в последнее время это считалось генеральным направлением деятельности в сфере Интернета. Некоторые спрашивали, что я думаю о «пути HP». Большинство выражали свою поддержку предстоящим преобразованиям. С первого дня работы я ежедневно читала всю электронную почту, и на многие письма немедленно отвечала. Мужество делать то, что необходимо, я всегда черпала из поддержки рядовых сотрудников. Компания принадлежала именно им – не совету директоров, основателям или их наследникам. Сотрудники HP – это и есть HP. Мои обязанности как исполнительного директора состояли в том, чтобы помочь им приобрести новые навыки и развить свой творческий потенциал, ощутить уверенность в себе и желание двигаться дальше. Я совершенно убеждена в том, что любой человек способен гораздо на большее, чем он сам думает. Точно так же и HP имела гораздо более высокий потенциал, чем думали окружающие. Моя роль заключалась в том, чтобы провести реорганизацию великой компании, ныне теряющей свои позиции потому, что никто не позаботился раскрыть и реализовать потенциал ее сотрудников.