Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний - Адам Лашински Страница 6

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он был крайне придирчивым и дотошным микроменеджером и вмешивался в работу самых низших звеньев компании. Бывший сотрудник Apple вспоминает, как однажды готовил электронное письмо, которое должны были разослать клиентам одновременно с выходом на рынок новой версии продукта. Джобс активно включился в процесс составления анонса. Он придирался к каждой запятой, снова и снова возвращая текст на доработку. «Ему никогда ничего не нравилось с первого раза», – сетует бывший сотрудник. Занимая высшую должность, Джобс тем не менее лично курировал вопросы маркетинга, внимательно следил за разработкой новых продуктов, вникал в детали всех сделок Apple по поглощению других фирм и еженедельно проводил встречи с рекламным агентством компании. Если бы не болезнь, он и дальше единолично блистал бы на каждом «яблочном» мероприятии, будь то презентация нового продукта или конференция. Когда Apple снисходила до интервью для раскручивания очередной новинки, вот-вот готовой появиться на прилавках, Джобс был главным и часто единственным представителем компании, который встречался с журналистами.

Мало в каких организациях такой стиль руководства был бы эффективен. Да и нашлись бы они вообще? Глава компании не должен быть говнюком, доводящим подчиненных до слез. Он также не должен приписывать себе заслуги команды. А в Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед Его Величеством Стивом Джобсом. Ави Теванян (Avie Tevanian), в конце 1990-х – начале 2000-х отвечавший в руководстве Apple за развитие программного обеспечения, вспоминает, как в 2004 году на каком-то открытом мероприятии сообщил о будущей модернизации операционной системы Mac OS. По его словам, он не сказал ничего лишнего, повторив только то, что и так было известно, а именно: на этот апгрейд уйдет чуть больше времени, чем потребовалось на предыдущие. «Позвонил негодующий Стив, – делится Теванян, – и напустился на меня: “Ты что себе позволяешь?! Пока рано делать заявления! Зачем было трогать эту тему!” Теванян и прежде редко выступал на публике, хотя занимал в компании один из самых высоких постов, а после случившегося вообще перестал выступать – этого Джобс и добивался.

Стремление затмить всех неизбежно вызывает недовольство, но именно к такому типу руководителей принадлежал Джобс. В своей книге «Засранцам вход воспрещен: как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't) специалист по менеджменту, профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон (Robert Sutton) называет Джобса «экспонатом номер один» в главе «Добродетели засранцев» (The Virtues of Assholes), которую, по собственному признанию, писал неохотно. Там есть такой пассаж: «Порой кажется, что его полное имя – “Тот Самый Засранец Стив Джобс”. Я забил в Google “Стив Джобс” и “засранец” – выпало 89 400 соответствий».

Далее, отбросив юмор, Саттон переходит к доказательствам, совпадающим с фрейдистским анализом по Маккоби. Он полагает, что сегодня вполне приемлемым стал тип руководителя, пренебрегающего теми самыми качествами, которые так защищают приверженцы «делегирования полномочий». То есть Джобс, считает Саттон, возможно, и засранец, но засранец невероятно успешный. Работавшие с ним люди, пишет профессор, утверждают, что:

«он наделен таким воображением, решимостью и даром убеждения, которых они не встречали ни у кого другого. Они признают, что он вдохновляет подчиненных трудиться с поразительным усердием и проявлять творческий подход к делу. И все сходятся во мнении, что, хотя приступы ярости и обидные выпады Джобса доводят людей из его окружения до исступления, а многих заставили покинуть компанию, в значительной степени как раз благодаря своему несносному характеру, прежде всего беспредельному перфекционизму и фанатичному стремлению создавать красивые вещи, он и добился таких успехов. Даже его недруги спрашивают меня: “Разве Джобс своим примером не доказал, что некоторые засранцы стоят того, чтобы их терпеть?”»

Джобс привык влезать в самые мелкие дела компании с первых дней ее существования. В своей обстоятельной книге «Маленькое королевство» (The Little Kingdom) о ранних годах Apple Майкл Мориц (Michael Moritz) рассказывает, до каких крайностей мог дойти ее лидер, чтобы добиться своего. «Однажды торговый агент из IBM привез Джобсу пишущую машинку Selectric, но не бежевую, как он заказывал, а синюю. Джобс взорвался, будто вулкан, – писал Мориц в 1984 году. – В офисе ему нужны были телефоны непременно цвета слоновой кости. Когда телефонная компания установила другие, он забросал ее жалобами – и аппараты все-таки заменили». В молодости Джобс торговался с любым мелким продавцом, причем далеко не самым почтительным образом. «Он вел себя совершенно беспардонно, – приводит Мориц свидетельства Гэри Мартина (Gary Martin), тогдашнего бухгалтера Apple. – Ему во что бы то ни стало нужно было максимально сбить цену. Он мог позвонить им и сказать: “За столько не возьму. Напрягитесь и предложите что-нибудь получше”. И мы недоумевали: как же можно так обращаться с людьми!»

Джобс был, конечно, ярко выраженным нарциссическим лидером, но в его личности присутствовали и черты, характерные для категории «одержимых»: он требовал от подчиненных такого же внимания к деталям, каким отличался сам. Все должно было идти так, как хочет он, – более того, Стив старательно следил, в полной ли мере выполняется его воля. Вот где истоки царившего в Apple культа совершенства и беспрекословного подчинения Джобсу, который напоминал дирижера, жестко управлявшего огромным оркестром. «Властная вертикаль была залогом успешного развития Apple, – рассуждает Майкл Хейли (Michael Hailey), бывший менеджер отдела маркетинга. – У нас был дальновидный лидер и крепкая команда сотрудников, которые пользовались его доверием и способны были реализовать его идеи. Джобс стремился контролировать рабочий процесс от начала до конца, проверял каждую мелочь, чтобы твердо знать, всё ли соответствует его замыслам. Именно так обеспечиваются порядок и дисциплина».

Джобса называли и ревизором, и куратором Apple. Он выбирал лучшие из предложений, которые подчиненные представляли на его взыскательный суд после предварительного сурового отсева. Сотрудники Apple, имевшие возможность наблюдать, как Джобс принимал решения, не переставали удивляться его потрясающему чутью всегда находить верные. Фредерик Ван Джонсон (Frederick Van Johnson), в середине нулевых маркетолог Apple, описывает типичный набор реакций Джобса на любую новую задумку: «Изучив план разработки продукта, он мог сказать: “Отлично. Идет”. Или: “Полное дерьмо. Переделывайте. И зачем вас здесь держат?!” Или, например: “Неплохо, но надо еще то-то и то-то”. Всегда видел суть – это же Стив. Он говорил: “Вот что нужно людям на самом деле”. Ну откуда он это знал? И ведь всегда был прав. Он не пытался пустить пыль в глаза, просто все знал наверняка – был у него такой дар предвидения».

Стиль поведения Джобса на посту генерального директора еще долгие годы будет оказывать влияние на Apple – настолько компания пропиталась его характером. Не желая следовать чужим правилам, он приучил подчиненных поступать со своими партнерами точно так же. Резкое обращение Джобса с коллегами узаконило в Apple традицию жесткого и пренебрежительно-требовательного отношения к сотрудникам на всех уровнях. При нем в компании сложилась и глубоко укоренилась всеобщая практика устрашения и подчинения. Нарциссический лидер Apple не нуждался в любви окружающих и ради достижения своих целей готов был идти на любые риски – так же вели себя и его сподвижники. Один человек, знакомый со многими топ-менеджерами Apple, сказал о действующих в компании правилах: «Чтобы работать эффективно и показывать лучшие результаты, суперкоманды должны все время держать друг друга за горло. Невозможно прийти к верному решению, если каждый не будет яростно отстаивать свою точку зрения». Для Apple в порядке вещей ожесточенные споры с переходом на личности – эта традиция, зародившаяся в руководстве компании, постепенно стала частью «яблочной» корпоративной культуры.