Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер Страница 6

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

Мартин Джонсон (регбист, капитан команды, завоевавшей кубок мира) сказал однажды, что, когда в игре наступает решающий момент, важно не то, за кого ты играешь – за свой клуб или за свою страну, – важно, с кем ты играешь в одной команде. Для Джонсона игроки – самое главное. Перед тем как выйти на поле, он каждый раз осматривает раздевалку и понимает, что играет ради своих товарищей по команде, потому что не хочет их подвести.

Так ли наивно рассчитывать на то, что подобным образом будет думать каждый, кто работает в коллективе и стремится достичь общих целей?

В командах, охваченных всеобщим воодушевлением, трудятся заинтересованные люди. Заинтересованность, так же как чувство подъема, невозможно вызвать одним желанием. Однако для того, чтобы разжечь в себе интерес к вещам, которые тебе безразличны, потребуется совсем немного. Например, если вы выполняете скучное задание, ежедневно ставьте себе и своей команде мини-задачи («К одиннадцати утра мы сделаем то-то и то-то»).

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

Первую главу мы хотим закончить тем же, с чего начали, – примером с музыкой.

Понаблюдайте за музыкантами, играющими в группе или оркестре. Посмотрите, как они взаимодействуют друг с другом. И в первую очередь обратите внимание, насколько они поглощены тем, чем занимаются, – это пример невероятного воодушевления и чувства всеобщего подъема. Каждый из них осознает свою роль в коллективе, будь то джаз-бенд, рок-группа или оркестр.

Посмотрите, как музыканты, играющие в джаз-бенде, переглядываются во время игры. С помощью едва уловимого кивка головы они подают друг другу знаки, понятные только им, – это совершенно иное, невидимое нам измерение реальности. Порой кажется, что они взаимодействуют друг с другом на каком-то инстинктивном уровне. Такая тесная связь появляется только в том случае, если безгранично веришь и доверяешь своим коллегам-музыкантам. Когда кто-то из джаз-бенда ошибается (а это случается довольно часто), остальные музыканты мгновенно повторяют его ошибку, и слушатель уже не слышит допущенной неточности. В целом не так важно, что играет музыкальная группа и насколько созвучно, куда важнее, насколько умело взаимодействуют ее члены. Самый большой плюс команды – она дает свободу выражения каждому, кто ее формирует.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Вы можете даже не заметить, как фраза «Что-то мне не хочется сегодня» станет вашим новым стандартом работы. Но его быстро заметят окружающие коллеги и – что хуже – клиенты, поэтому очень важно не давать слабину, хотя порой это очень непросто.

Мы все разные. Но, как бы странно это ни звучало, подобное тянется к подобному – например, игроки к игрокам. Люди всегда больше ценят вклад тех, кто чем-то похож на них. Тем не менее необходимо понимать, что и игроки, и наблюдатели, и скептики одинаково необходимы любой команде.

Цените свою роль в команде, поймите, что вы наравне с остальными создаете в ней атмосферу всеобщего воодушевления.

Основная мысль этой главы заключается в следующем: любая команда успешна настолько, насколько хорошо в ней выстроены отношения между коллегами. Только при условии, что работники достигли полного взаимопонимания, стоит затевать разговор о том, как поднять команду до уровня первоклассной и высокоэффективной группы специалистов. В этом нам помогут следующие главы, которые советуют начинать с построения как можно более крепких отношений между членами команды.

Многие люди, имеющие уровень IQ 160, работают на людей с IQ 100. Так происходит из-за того, что первые обладают слишком низким уровнем межличностного интеллекта, а вторые, наоборот, – довольно высоким. В современном мире именно межличностный интеллект, а не какой-то другой имеет наибольшее значение. Если вам тяжело завязывать знакомства, то вам сложно будет найти свою вторую половинку, устроиться на хорошую работу и так далее.

В предыдущей главе мы рассмотрели отношение к команде, общему делу и рабочим обязанностям. Эта глава поможет вам построить крепкие и плодотворные отношения с коллегами, которые приведут команду к цели. Первая часть главы заканчивается основными выводами по данному вопросу, вторая – демонстрирует плюсы хороших отношений в коллективе (например, команде легче справляться с текущими проблемами, она может создавать собственную базу знаний и использовать ее в дальнейшем).

Коллег по работе не выбирают, но можно повлиять на свое отношение к ним, ведь именно от этого в итоге зависит, достигнет ли команда конечной цели.

Помните, что вам платят не за работу, а за ее результат. Но не стоит рассчитывать на успех, пока вы не выстроите крепкие, взаимовыгодные и эффективные отношения с людьми, которые ежедневно трудятся на общее благо вместе с вами. Другими словами, как только вы станете хорошим командным игроком, ваш коллектив достигнет общей цели.

Но если каждый работник будет действовать в одиночку, команда не сможет добиться успеха. Необходимо стать неотъемлемой частью коллектива и сделать все от вас зависящее, чтобы прийти к намеченной цели. «Соавтор» – вот наиболее подходящее определение для человека, который работает в группе людей, стремящихся к достижению общего результата.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Ценность человеческих взаимоотношений

Если крона дерева – результат работы команды, то его корни – взаимоотношения людей внутри нее. Чем сильнее корни, тем гуще крона. Чтобы стать частью успешной команды, необходимо подкармливать и удобрять корни, то есть укреплять взаимоотношения в коллективе.

Все успешные команды, как все здания, начинаются с прочного фундамента. Правило трех «п» – правил, прав и почтения – основа хорошего воспитания для любого человека. Это же правило действует для построения крепких межличностных отношений в коллективе.

Каждая команда должна установить внутренние правила поведения для своих работников. Некоторые из них должны действовать исключительно в условиях текущей работы, а другие будут универсальны для любых ситуаций. Это особенно важно, если коллектив только формируется или если постоянные конфликты, ссоры и слабое взаимопонимание стали нормой поведения для всех работников.

Правила могут быть следующими:

• один за всех и все за одного – мы работаем вместе, чтобы сообща решать проблемы команды;

• мы за открытые и честные отношения в коллективе;

• мы критикуем только работу или идеи человека, но не его самого;