Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер Страница 6

В рамках недавно проведенного исследования специалисты наблюдали за людьми, решившими принять участие в подобной акции. Они выяснили, что многие действительно сбросили лишний вес и получили награду. Однако исследователи сделали то, чего их коллеги обычно не делают, – продолжили наблюдать за поведением призеров. Оказалось, что за прошедшие после выигрыша двенадцать недель все эти люди вернулись к своей прежней модели поведения, забросили полученные во время состязания полезные привычки, быстро вернулись к прежнему весу, а затем даже набрали еще больший. Материальные стимулы не поддерживают вас при попытке изменить манеру поведения – фактически они ее только подрывают.

Вознаграждения помогают людям создать модель нового для них поведения, но оказываются бесполезными при попытке закрепить прогресс и поддержать достигнутые результаты. И что тревожит еще больше – неудача настолько обескураживает, разочаровывает и истощает силы, что большинство уже не пытается в дальнейшем привить себе здоровые привычки, например избавиться от лишнего веса.

Итак, почему же тогда в США 70 % программ, побуждающих начать здоровый образ жизни, использует материальные стимулы?

• Если люди участвуют в программе снижения веса, которая предполагает некие материальные стимулы, и при этом не испытывают давления в процессе, есть шанс, что они действительно сбросят вес. Однако исследования, подтверждающие подобное предположение, проводились только во время конкурса. Они не отслеживали длительность сохранения полученного результата. «Продолжения истории» большинство людей просто не увидело.

• Материальный стимул – самый простой вариант (особенно если он достаточно весом). Организации не торопятся искать более инновационные методы.

• Сотрудники массово приучены к поощрению, и организации боятся отказываться от этой популярной практики.

Почему руководители обращаются к нездоровым способам мотивации, чтобы побудить сотрудников достигнуть определенных целей или принять определенную манеру поведения?

• Большинство руководителей просто не подвергает сомнению уже сложившуюся практику.

• У руководителей отсутствует представление о науке мотивации, они не знают более здоровых и эффективных способов действий.

• Сотрудники сами не понимают природу мотивации, поэтому в случае недовольства своей работой просто просят повышения зарплаты. Им нужно нечто другое, но они не знают, что именно, а самый простой и очевидный стимул – деньги. Менеджеры принимают эти правила игры и, так как не могут удовлетворить все подобные запросы, полагают, что у них связаны руки.

Кейси – ведущий специалист по продажам. Когда ее компания объявила о конкурсе, пообещав наградить лучших продавцов недельной путевкой на спа-курорт, она почувствовала себя оскорбленной. «Они думают, что я работаю хорошо потому, что мечтаю получить приз? Возможно, мои слова покажутся лицемерными, но я упорно тружусь потому, что мне нравится то, чем я занимаюсь. Я получаю огромное удовольствие, когда решаю проблемы клиентов и вижу, как это важно для них. Если моя компания хочет выразить мне признательность – пусть сделает это иначе. Интересуйся они моей жизнью, они поняли бы, что для меня, матери-одиночки, неделя на спа-курорте будет не отдыхом, а дополнительным источником тревог».

Люди с высококачественной мотивацией, такие как Кейси, конечно, могут принять вознаграждение, когда им его предлагают, но вознаграждение – не причина их усилий. В мире Кейси причины делать то, что она делает, более глубоки и обеспечивают большее удовлетворение, чем вознаграждения со стороны.

Кейси гораздо больше устроило бы, если бы ее организация внимательнее относилась к ее потребностям, а не эксплуатировала бы идею «нездоровой пищи», когда сотрудников стимулируют деньгами и прочими премиями. Вместо этого Кейси оказалась в неловкой ситуации. Она не хотела быть втянутой в низкокачественную мотивацию премиальной поездки, но долго боялась сказать своему руководителю и коллегам, что отказывается от нее, или подать идею другого варианта вознаграждения.

В итоге Кейси все же решилась на беседу со своим начальником, чтобы обсудить ситуацию. Она объяснила, что для нее программа стимулирования имела эффект противоположный тому, какой, по всей видимости, ожидала компания. Она сказала, что продолжит работать на прежнем высоком уровне – вне зависимости от вознаграждения. И Кейси, и ее руководитель, описали этот разговор одним словом – «освобождение». Это укрепило их контакт, и руководитель Кейси лучше стал понимать ее отношение к работе.

В конце следующего цикла продаж результат Кейси превзошел ее прежние высокие показатели. Руководитель нашел способ поощрить ее так, чтобы ей это было по-настоящему приятно. Кейси выбрала вариант, которым она и ее малыш могли наслаждаться вместе. Она рассказала, насколько новый опыт отличался от фальшивого «пряника» обычной премиальной поездки: «Эта неделя имела для меня огромное значение, как и слова благодарности от начальника, и прекрасные воспоминания о чудесном отдыхе с ребенком».

На самом деле, хорошие отношения Кейси с ее руководителем и ее убеждение, что она действительно ценный сотрудник, гораздо важнее, чем победа в конкурсе. Для организации, где работники не понаслышке знают, что такое высококачественная мотивация, результаты могут быть ошеломляющими. Сотрудники с легкостью достигают результатов выше стандарта, демонстрируют креативность и с гораздо большей вероятностью повторят в будущем свои лучшие показатели.

Три неоптимальных мотивационных статуса – автоматический, внешний и навязанный – являются «нездоровой» мотивацией. Материальные и нематериальные вознаграждения могут быть соблазнительными в какой-то момент, но не приводят к истинному благополучию. У людей с неоптимальным мотивационным статусом, скорее всего, не хватит энергии на достижение своих целей. Но даже если целей удастся достичь, вряд ли они испытают прилив жизненных сил, энергии и удовлетворения, необходимых для продолжения пути.

Три оптимальных мотивационных статуса – согласованный, интегрированный и поток – «здоровая» мотивация. Они могут потребовать значительных размышлений и подготовки, но в итоге дают высококачественную энергию, жизненные силы и позитивное самоощущение, что приводит к стабильно высоким результатам.

Мини-кейс по мотивации: история Химеша

Завершив обучение на семинаре по оптимальной мотивации, Химеш вернулся на свое предприятие в Индии и столкнулся с тем, что у одной из его сотрудниц, руководителя технической службы, была неоптимальная мотивация. Она обсуждала с приглашенным подрядчиком детали работы. Разговор происходил в лаборатории. Сама сотрудница была в защитных очках, но на подрядчике очков не было.

Химеш жестко следит за соблюдением техники безопасности. Прежде он бы вызвал нарушительницу в офис и, по его собственным словам, сделал ей «серьезное предупреждение». Однако именно необходимость скорректировать свою привычную линию поведения и привела его на семинар. Показатели возглавляемого им подразделения были среди самых низких в международной компании, общая численность работников которой составляла более пятидесяти тысяч.