Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - Стефан Шиффман Страница 6

2. Чем занимается компания и какие у нее клиенты? (Дайте, по крайней мере, три развернутых ответа).

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

3. Давно ли ваш контакт работает в компании? Чем он занимался до этого?

____________________________________________________________________________________________

4. С кем еще вы общаетесь в компании, кроме основного контакта? Почему?

____________________________________________________________________________________________

5. Кто в компании влияет на принятие решений?

____________________________________________________________________________________________

6. Какую прибыль принесет клиент вашей компании в последующие 24 месяца?

______________________________________________

7. Что, по-вашему, должно произойти, чтобы вы, наконец, добились очередного заказа от этой компании?

____________________________________________________________________________________________

8. Когда и как вы это осуществите?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Каковы общие расходы компании в тех областях, где вы могли бы добавить ценность?

____________________________________________________________________________________________

10. Какая часть этих средств расходуется на вас?

______________________________________________

11. Какая часть этих средств расходуется на конкурентов?

______________________________________________

12. На каких именно конкурентов и почему?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Ваш ключевой контакт уполномочен принять решение об очередной сделке? Каким, по его мнению, будет следующий шаг в связи с этой сделкой?

____________________________________________________________________________________________

14. Когда это случится?

______________________________________________

15. Ваш контакт хочет заключить сделку не меньше вас?

______________________________________________

Когда мы просим участников своих семинаров ответить на эти вопросы, открывается истинное положение дел. На некоторые вопросы они не могут дать удовлетворительных ответов. По сути, они не могут ответить на большинство, честно говоря, важнейших вопросов. Если вы планируете развивать долгосрочные отношения с клиентом, ничего не зная о профессиональном прошлом основного контакта и не обдумав следующие шаги, то, мне кажется, это не ключевой клиент.

Если у вас возникли проблемы с ответами на эти вопросы (и, конечно же, если вам не удалось заполнить ни одну строчку), то вы находитесь в весьма невыгодном положении, поскольку не владеете информацией. Вы очень уязвимы для конкурентов. Эта компания, возможно, вовсе не является вашим клиентом в прямом смысле этого слова, хотя она и приобрела вашу продукцию однажды и, может быть, когда-нибудь снова сделает заказ!

Наше определение понятия «клиент» подразумевает, что мы запланировали с ним какие-то следующие шаги, и он выделил для нас время в своем графике. (О планировании следующих шагов с ключевым клиентом см. Приложение Б.) Как правило, когда мы работаем с настоящими, порядочными, платящими клиентами, встречи планируются примерно каждые две-четыре недели. Если бы я, проводя с вами индивидуальный тренинг, узнал, что вы не запланировали встречу со своим основным контактом через две-четыре недели, то я попросил бы вас подумать, применимо ли слово «клиент» к вашим взаимоотношениям и этапу цикла продаж.

Если человек, которого вы считали важнейшим контактом, не запланировал с вами следующих шагов, а вы не можете ответить на предложенные нами вопросы, рекомендуем воспользоваться методом, помогающим определить, есть у вас необходимая информация или нет.

Что если бы у вас был инструмент, позволяющий проанализировать имеющуюся у вас информацию (и ту, которой у вас нет) о ключевом клиенте? Что если бы вы могли как можно раньше распознать «предупреждающие знаки» в отношениях с клиентом, чтобы объективно оценить свое положение, когда будете намечать следующие шаги? Что если бы вы могли понять с первого взгляда, кто с вами честно сотрудничает, а кто нет? Что если бы можно было преодолеть привычку довольствоваться лишь смутным представлением о том, что и когда произойдет?

Система управления клиентами, представленная в этой книге, помогает достичь всех этих целей.

После того как я попросил участников семинара ответить на вопросы, приведенные в главе 7, и ознакомился с их ответами, я спросил: «А почему вы решили, что это ваш важнейший клиент?» Казалось бы, очень простой вопрос, но он важен, так как помогает отделить настоящих клиентов от мнимых. Проблемы появляются тогда, когда мы пытаемся использовать нечеткие или изменчивые критерии для определения того, кто является клиентом, а кто нет. Вот что мы слышим на своих тренингах:

• «Клиент – это тот, с кем я обедал восемь месяцев назад».

• «Клиент – это тот, с кем я заключаю договор о продаже за время работы в компании».

• «Клиент – это тот, с кем у меня хорошие отношения, и кто, возможно, вновь заключит со мной сделку».

Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже составили себе довольно четкое представление о том, кого я считаю клиентом, и поняли, почему эти три мнения не подходят под мое определение.

Мне хотелось бы, чтобы вы изменили свое представление о клиентах. С этого момента я попрошу вас больше никогда не называть клиентами тех, с кем у вас сомнительные, неясные или нерегулярные отношения, а также тех, с кем вы ведете переговоры за рамками своего обычного торгового цикла.

Когда мы с вами говорим о клиентах из вашей базы ключевых контактов, мы имеем в виду людей, которые действительно сотрудничают с вами, следуя определенному торговому циклу. Встречи с ними отмечены в вашем ежедневнике, и они работают в то же время, что и вы. Иначе их нельзя назвать клиентами и планировать доход от них в своих торговых отчетах.

Цель этой книги – отойти от привычного, вольного представления о ключевых клиентах, лишенного каких-либо четких критериев. Мы хотим дать понятию «клиент» более конкретную формулировку. Если нет критериев, то ничего невозможно измерить. А значит, нельзя совершенствоваться!