Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров Страница 6

Далее выявим ключевые факторы успеха в отрасли «Образование», используя соответствующую модель (рис. 1.13) [10].

Таким образом, были выявлены следующие ключевые факторы успеха:

– ценовая политика;

– гибкость и практикоориентированность учебного процесса;

– наличие дистанционных форм обучения;

Рис. 1.13. Определение ключевых факторов успеха

– маркетинг взаимоотношений;

– переход к Event-маркетингу;

– сотрудничество с другими образовательными учреждениями;

– связи с влиятельными политическим фигурами города. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. Карта стратегических групп основных конкурентов образовательной отрасли (г. Зеленодольск) представлена на рис. 1.14 [11].

Рис. 1.14. Стратегические группы

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных были выбраны: численность студентов и уровень развития маркетинга. Это обусловлено тем, что численность учащихся является одним из основных показателей, характеризующих размер учебного заведения, от величины которого во многом зависит эффективность и результативность деятельности. Выбор второго показателя обусловлен тем, что уровень развития маркетинга в различных учебных заведениях характеризует основные стратегические отличия между учебными заведениями. Государственные вузы и сузы в своем большинстве работают «по старинке». Уделяют внимание профориентационной работе (для обеспечения набора), соблюдению образовательных стандартов и мало обращают внимания на потребности потребителей (студентов) (например, в части практикоориентированности), по сути используя больше трансакционный подход к маркетингу (маркетинг одной сделки). Негосударственные же учебные заведения стремятся стать ближе в студенту, развивая тем самым «маркетинг взаимоотношений».

2. Определение стратегических групп.

Стратегическая группа 1. Единственный представитель – ЗИМИТ, как наиболее крупный по численности студентов филиал. Подход к маркетингу больше трансакционный – традиционный для постсоветской системы образования. За рассматриваемый период произошло объединение ЗФКГТУ (КАИ) с ЗСК и образовался ЗИМИТ. По сути КАИ «съело» ЗСК и за счет этого положение стратегической группы сместилось в сторону увеличения численности.

Также наблюдается общая тенденция по всем стратегическим группам к развитию маркетинга взаимоотношений. Учебные заведения стараются стать ближе в студенту, государственные вузы вовлекаются в борьбу за абитуриента (чего раньше не наблюдалось).

Стратегическая группа 2. Ее представители – также государственные учебные заведения (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК, ПУ) с традиционным подходом к образовательному процессу и студенту.

За рассматриваемый период положение стратегической группы (так же как и остальных групп – 3, 4) сместилось в сторону снижения численности, что связано с «демографической ямой» 90-х.

Стратегическая группа 3. Ее представляет ЗФИЭУП, стратегическим отличием которого является большая развитость маркетинга взаимоотношений. Это выражается в большей гибкости учебного процесса, большей практикоориентированности, поддержании тесных отношений с выпускниками и пр. За рассматриваемый период произошло снижение численности вследствие «демографической ямы», а также продолжилось движение в сторону развития маркетинга взаимоотношений, применяются технологии Event-маркетинга.

Стратегическая группа 4. Единственный представитель – ЗФКСЮИ, меньший по численности и существенно отстающий от ЗФИЭУП по степени развития маркетинга взаимоотношений.

Стратегическая группа 5. Представитель – ПУ-107, классическое государственное профессиональное училище. За рассматриваемый период резко сократился набор студентов, и в настоящее время оно является кандидатом на выход из отрасли.

3. Определение барьеров мобильности.

Для всех стратегических групп основным барьером мобильности, защищающим каждую группу от атак со стороны других групп, является численность студентов. Ее увеличению – переходу в другую стратегическую группу (для групп 5, 2 – в 1, а для 4 – в 3) мешает уменьшающийся объем рынка ВПО и СПО в части выпускников школ, а также отсутствие свободного аудиторного фонда. Например, если бы ЗФКСЮИ смог удвоить набор студентов, то ему бы пришлось решать вопрос о приобретении или аренде учебных аудиторий, мебели, оборудования.

Кроме того, в качестве ключевого барьера мобильности необходимо выделить степень развития процессов внутри организаций. Если по негосударственным вузам наблюдается более быстрое и гибкое движение в сторону удовлетворения потребностей потребителей (студентов) и плательщиков (их родителей, юрлиц и пр.), а также в сторону развития тесных отношений со студентами и выпускниками, то по представителям 1, 2, 5 стратегических групп такое движение – более медленное и косное. В своем большинстве государственные вузы еще живут старыми принципами: «Мы государственный вуз, и абитуриент к нам придет сам! Не надо за ним бегать и уговаривать, менять образовательные программы и строить какие-то отношения!»

4. Выявление маргинальных групп.

В настоящий момент можно выделить стратегическую группу 5, которая является первым кандидатом на выход из отрасли. Данное ПУ занимается подготовкой сварщиков, автомехаников, поваров. В городе профессиям сварщиков и автомехаников также обучают ЗИМИТ и ЗМК. Начиная с 2011 учебного года, предвосхищая тенденцию ухода данного учреждения с рынка, ЗФИЭУП открыл новую специальность СПО – технология общественного питания.

В более длительной перспективе под угрозой выхода из отрасли находится 4 стратегическая группа ЗФКСЮИ, если продолжится сложившаяся динамика потери доли рынка.

5. Определение направлений стратегических изменений и анализ тенденций.

В целом в перспективе 3–5 лет ожидается плавный выход из «демографической ямы».