Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд Страница 6

2. Руководство.

3. Подчиненные.

4. Клиенты.

5. И самые последние – акционеры.

Лишь очень редко компания вспоминает об акционерах. А я предлагаю другую расстановку приоритетов:

1. Акционеры. Сделайте все руководство и максимально возможное количество сотрудников акционерами – и с достаточным количеством акций, чтобы они воспринимали себя как собственников [2].

2. Это придаст значимость клиенту.

3. От успеха в качестве акционеров выигрывают и руководство, и сотрудники, кроме того, происходит оздоровление компании, которая может позволить себе высокие зарплаты.

4. В моей утопической корпорации на последнем месте стоят директора. Им ничего не платят, они посещают собрания, поскольку являются акционерами, получают ежемесячные отчеты, встречаются раз в квартал, чтобы в течение дня обсудить состояние и перспективы бизнеса, и озабочены только получением дивидендов и смещением генеральных директоров.

Кто бы ни печатал для вас время от времени служебные записки (см. «Служебная записка, последняя»), убедитесь, что все имена идут в алфавитном порядке. Иначе некоторые ваши сотрудники станут жертвами всевозможных комплексов, наблюдая, как их имена появляются то в начале, то в конце списка, и полагая, что это отражает ваше отношение к ним.

Получать удовольствие, работая на подхвате, могут только вампиры. Работа ассистента на подхвате в корне отличается от работы ассистента. Обычный ассистент, заместитель, обладает всеми полномочиями своего начальника и, когда босс отсутствует, может принимать повседневные тактические решения, что позволяет компании продолжать функционировать.

Эта разница четко видна в схемах трех видов организаций:

1. Лучшая организация.

2. На 25 % менее эффективная. На каждом уровне управления эффективность коммуникаций внутри организации снижается на 25 %.

3. Самый плохой вариант. Обычно свидетельствует о слабости и неэффективности руководителя.

Ассистент на подхвате служит подпоркой для слабого или ленивого руководителя. Его помощь ограничивается сферой, где руководителю не нужно (и невозможно) помогать, – сферой личных контактов. Достойный сотрудник заслуживает непосредственного общения со своим начальником, особенно когда они расходятся во мнениях. Если единственное, чего он удостаивается, это визиты и служебные записки от ассистента, то имеет полное право не смириться с этим и отправиться искать более умного руководителя.

Иногда в роли ассистентов на подхвате выступают довольно способные люди. Они стоят между начальником и подотчетными ему людьми, узурпируют власть, путают карты и высасывают из организации все соки, лишая ее сил и стремлений. Но их нельзя за это винить. Они оказались на своем месте потому, что начальник перегружен и пошел на поводу у своих инстинктов. Вместо того чтобы передать часть своей работы другим сотрудникам или создать новую должность и назначить на нее того, кто может с ней справиться, он нанимает ассистента на подхвате, и его работа моментально становится еще менее эффективной, чем тогда, когда он был просто перегружен.

Еще одна проблема. Ассистентов на подхвате никогда не распознаешь по названию должности. Они могут называться и вице-президентами, и старшими вице-президентами, и исполнительными вице-президентами, и даже председателями исполнительного комитета. Но их всегда можно распознать по стилю работы. Они снуют туда-сюда между начальником и подчиненными с устными или письменными распоряжениями по поводу реальных или надуманных проблем, дублируя и перехватывая чужие дела и симулируя деятельность.

По правилам этой книги любой руководитель, имеющий подобного ассистента на подхвате, должен выплачивать ежедневный штраф в $100, пока не упразднит эту должность.

На данный момент лучшими из прочитанных мной книг о том, как добиться результатов в работе организации, были «Эффективное управление» Питера Друкера (Managing for Results by Peter F. Drucker, New York, Harper & Row, 1964) и «Человеческая сторона предприятия» Дугласа Макгрегора (The Human Side of Enterprise by Douglas McGregor, New York, МсGrow-Hill, 1960).

Форма поощрения, которой обычно пренебрегают.

Когда нужны специалисты узкого профиля, маленькие компании могут нанимать людей, уволившихся из большой компании. И не имеет значения, мала или велика компания. Но когда нужен сотрудник-универсал, этот номер не пройдет. Маленьким компаниям приходится выживать в спартанских условиях. Крупные компании – это преуспевшие бывшие маленькие. Многие из них стали обителью эпикурейцев. И отъевшиеся за их счет люди приобретают массу дурных привычек.

Я знаю одну небольшую компанию, которая пригласила в качестве президента человека, уволившегося из крупной компании. Для начала он сделал следующее:

1. Назначил зятя на должность своего помощника.

2. Заказал строительство личной ванной рядом со своим кабинетом.

3. Потребовал выделенную парковку напротив здания офиса.

4. Повез жену в трехмесячный круиз вокруг света.

Фирму это едва не сгубило.

Самый успешный уход в отставку из тех, что я наблюдал, продемонстрировал Уолтер Джейкобс, основатель индустрии проката автомобилей и президент Hertz. В течение пяти лет Уолтер повторял, что собирается уйти. Он передал полномочия и обязанности молодым сотрудникам и, чтобы направить свою неуемную энергию в мирное русло, обратил свои интересы в сферу банковских услуг и недвижимости в той местности, где собирался проживать после отставки. Когда Уолтер ушел, это не повергло в шок ни его самого, ни сотрудников. А компания добилась новых успехов.

Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. Можете арендовать для него хорошее помещение. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник.