Технологии эффективной работы. 9 ключевых навыков самоорганизации - Джулия Моргенстерн Страница 62

Он обратился ко мне за советом, чтобы определить, как лучше использовать время в новой роли. Во время нашей первой встречи он чувствовал беспокойство по поводу того, что завяз на уровне деталей, все больше затягивавших его, — собрания, на его взгляд, длились слишком долго, а его сотрудники продолжали подходить к нему с вопросами, хотя он надеялся, что они будут сами справляться с работой.

Брайан гордился сотрудниками, которых нанял. У него было чутье на высококвалифицированных талантливых людей. Он даже предложил мне поговорить с несколькими сотрудниками из его отдела, чтобы выяснить их вклад в задачи, над которыми его команда должна была работать беспрепятственно и самостоятельно. Его основной целью было тратить меньше времени на руководство другими людьми и больше на стратегическое планирование. Брайан хотел увеличить количество командировок, расширить связи с внешними партнерами и увеличить товарную линию. Я попросила его, как и всех своих клиентов во время оценки ситуаций, приведших их ко мне, определить свои сильные стороны. Он описал себя как всегда готового засучить рукава парня, способного принимать жесткие решения и отлично ладящего с людьми.

Но все беседы с его подчиненными говорили обратное. Один за другим (при совершенно раздельных консультациях) они рассказывали о том, что работать с Брайаном — это истинный кошмар. У него ужасные рабочие привычки, он не придерживается расписания, постоянно опаздывает и часто отменяет совещания один на один со своими помощниками. Его секретарь не знает, где он проводит половину рабочего времени, потому что Брайан имеет привычку неожиданно отправиться бродить по зданию, не поставив своих сотрудников в известность, что он пришел. Это обычно заканчивается многочасовыми спорами за пределами кабинета.

Пока все восхищались Брайаном за его заслуги в спасении компании от банкротства и каждый описывал его как очаровательного человека, который им лично очень нравится, сотрудники его отдела чувствовали, что процветание компании зависело от того, насколько Брайан доступен.

Я была в замешательстве. Два часа описывая мне свои проблемы в управлении временем, он ни разу не упомянул ни об опозданиях, ни о ненадежности, ни о несоблюдении расписания. Но жалобы сразу пятерых человек нельзя было не принять во внимание, и я вынуждена была поверить в их достоверность. Вывод: Брайан имел ошибочное представление о своих прекрасных отношениях с сотрудниками.

Что удивительно, такой тип отношений с людьми встречается очень часто. Девять из десяти человек, с которыми я работала, полагали, что они «прекрасно ладят с людьми», и считали это одним из своих достоинств. Но гораздо чаще я получала полностью противоположную картину, беседуя с руководителями, ассистентами и сослуживцами.

Как же так получается? Как можно так обманывать себя, думая, что мы лучше относимся к людям на работе, чем это происходит на самом деле? Почему возникает подобное ошибочное восприятие действительности?

Во-первых, если с вами трудно работать, никто, скорее всего, вам об этом не скажет. Мало кому захочется указывать на подобный недостаток из страха обидеть, вызвать гнев или лишить вас комфорта и доверия. Очень трудно критиковать (еще труднее принимать критику) по этому поводу, может быть, из-за того, что желание человека нравиться — очень сильное чувство.

Во-вторых, большинство из нас просто не в курсе, что такое «ладить с людьми», потому что мы делаем выводы по этому поводу, исходя из того, что кажется важным нам самим. Например, Брайан терпеть не мог своих руководителей, которые постоянно кричали на подчиненных, и считал свой уважительный, спокойный тон плюсом для своих сотрудников. А те определяли его отношение как проявление высокомерия. Брайан не обращал на это внимания из-за своего беззаботного, импровизированного подхода к контактам. Он блуждал в поисках, и если один человек оказывался бесполезным для него, он начинает осаждать кого-нибудь еще. Когда мы оцениваем мир сквозь свои фильтры, очень легко не заметить, что требуется от нас другим людям.

Ладить с другими людьми — это далеко не значит быть просто приятным малым. Если вы фокусируетесь исключительно на том, чтобы понравиться другим, вы рискуете попасть в западню. Из-за своей услужливости, излишнего старания быть приятелем каждому, вы начинаете игнорировать свои собственные обязанности. Это может привести к задолженностям в работе, из-за чего с вами окажется трудно работать, потому что вы задерживаете других людей. Нельзя, конечно, сказать, что дружелюбие и радушие не должны цениться, но определяющим фактором современного делового мира является не безотказность, а эффективность.

Возможно, у вас на работе есть люди, чья унылая (можно сказать, нелюдимая) личность вызывает много претензий, но… вам нравится с ними работать, потому что они талантливы, квалифицированны и надежны.

Если вы ладите с людьми, то это влияет на продуктивность и эффективность труда. Возникает приятная, дружелюбная, наполненная энергетикой атмосфера, воодушевляющая каждого на достойное завершение работы. Способность поддерживать хорошие отношения с другими людьми значительно повышает вашу ценность для компании. Сотрудники расценивают вашу способность сотрудничать и ладить с людьми, как смазку в машине, переводя ее прямо на конечный результат: становится меньше текучесть кадров, повышается эффективность работы, вы можете взять на себя решение проблем, если случится кризис. Сотрудники с сильными межличностными навыками и способностью эффективно сотрудничать с другими помогают компании получить максимальную пользу. И если у вас с этим все в порядке — вы Майкл Джордан своего отдела — вы совершенствуете игру каждого человека рядом с вами. Людям нравится с вами работать, потому что ваша команда всегда выдает лучшие результаты, а это так здорово!

Счастливые рабочие отношения делают трудную задачу легче, а тяжелые времена становятся более терпимыми. Когда вы эффективно сотрудничаете и общаетесь, вы больше делаете за меньшее время, снижаете количество часов, которое уходит на различные поправки, возникшие из-за недопонимания, и если вы в последнюю минуту споткнетесь на срочном деле, люди охотно вам помогут, потому что знают, что вы поступите точно так же в трудную для них минуту.

С другой стороны, натянутые рабочие отношения делают невыносимой мысль о том, что завтра надо идти на работу, запечатывают вас в ощущении страха, ненадежности и тревоги по поводу вашей работы. Производительность труда сокращается (одновременно с вашей ценностью для компании), когда огромное количество времени тратится на раздражение, беспокойство и обиды, когда вы направляете всю свою энергию на решение вопроса, кто виноват в конфликтах: «Дело во мне или в них?»

Что ж, давайте раскроем тайну этого горящего вопроса. Даже если люди не захотят разговаривать об этом с вами напрямую, хотя в моем бизнесе мне говорят об этом постоянно, точно так же, как сотрудники Брайана, они надеются, что я как-то смогу изменить в лучшую сторону его человеческие качества и таким образом повысить эффективность труда.

ИЗБЕГАЙТЕ ШЕСТИ НЕДОСТАТКОВ

Не имеет значения, кто об этом говорит и в чей адрес. Есть шесть основных недостатков, которые всегда выводят людей из себя в процессе работы. Другими словами, все жалобы, которые я слышу по поводу рабочих отношений, сводятся к следующим шести недостаткам.