Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке Страница 7

Мужчина кивнул.

– Она вам нравится?

Он пожал плечами:

– Да когда как, день на день не приходится.

– Понял. Уверен, бывают дни, когда вы думаете, что лучше было остаться дома, чем приходить сюда. А еще лучше взять все деньги, которые вам выдали на закупку запчастей, и махнуть в Мексику.

Мужчина снова кивнул.

– Так рассуждает ребенок, – продолжал Том. – Но мы прекрасно понимаем, что вы не дети, а взрослые здравомыслящие люди, способные принимать адекватные решения. Такие, которые все-таки будут соответствовать и вашим личным интересам, и целям компании – потому что вы ее часть. Уверены, вы в состоянии решить, куда вложить бюджет своего отдела так, чтобы это было выгодно «МедикТех». А если компания получит пользу, то это и вам на благо. Вы же сюда приходите не просто ради зарплаты.

– Разве нет? – удивился мужчина.

– А я да, за зарплатой, – сказал кто-то из последнего ряда.

Том покачал головой:

– Да, и за зарплатой тоже. Это очень важно. И мы надеемся превратить компанию в такую устойчивую и успешную, чтобы вы продолжали получать свою зарплату. Но деньги не главная и единственная цель.

Он заметил, что Джим заволновался.

– Эта компания существует не просто потому, что кто-то дает нам деньги, а мы их берем, – объяснял Том. – Есть больные люди, нуждающиеся в устройствах и препаратах, которые мы производим. Вот почему вообще существуют любые компании: потому что людям нужны обувь, еда, книги, информация. Для этого мы с вами приходим на работу: чтобы произвести и дать людям то, в чем они нуждаются. Вы каждый день делаете важные и полезные вещи. Вы изготавливаете то, что имеет значение и ценность. Скажу больше: то, что мы делаем, для кого-то из наших клиентов может оказаться в прямом смысле вопросом жизни и смерти. Но, если с вами обращаются как с ребенком, суть быстро забывается, и вы просто приходите, делаете, что вам говорят, и получаете зарплату. Но мы хотим работать иначе. Нам нужно, чтобы все вы стали частью чего-то значимого. От каждого зависят близкие. Нам нужно, чтобы вы все участвовали в принятии решений о том, как и что мы делаем для них.

Поднялась еще одна рука: на этот раз слово просила женщина с рыжими вьющимися волосами. Она застенчиво сказала:

– Извините, я пока не поняла, как все это будет работать. Понимаю, что важно принимать решения в своей области. И это очень разумно. Но ведь не всегда бывают ситуации, когда кто-то оказывается один на один со станком. Масса действий основывается на множестве факторов, причем постоянно изменяющихся. Если мы станем делать выбор, кто же будет определять, чье решение исполнять?

– Выясним это в драке, – пошутил кто-то.

Том кивнул:

– Прекрасно! Еще один очень своевременный вопрос. Мы не хотим, чтобы все решения в «МедикТех» принимались руководством. Теперь менеджеры будут лишь назначать ответственного за финальное решение в любой сфере, по каждому проекту или продукту.

– А кто тогда будет отвечать? – продолжала женщина. – Если что-то пойдет не так, с кого спросят?

Том явственно уловил в ее вопросе отголоски прежнего стиля управления, когда в компании первым делом искали виновного. Он улыбнулся и терпеливо продолжил:

– Прежде всего, мы и правда считаем, что вы сможете принимать правильные решения. Не хуже, а может быть, и лучше тех, которые приняли бы мы. И каждый будет отвечать за собственный выбор. Если вы ошиблись, вам и отвечать. Если у ваших решений вообще нет последствий, то это, в общем-то, и не решения. Это как в игре: вы получаете мяч и можете либо принести команде очко, либо проиграть. Но мы считаем, что, образно говоря, тренеры должны как можно реже брать мяч и делать броски: пусть команда ведет игру. А игроки, конечно же, несут ответственность за свои действия. Если вы пропускаете слишком много мячей или не приносите команде очков, мы об этом узнаем, но часть ответственности за эти поражения будет и на нас. Ведь это мы, тренеры, выбирали, кого включить в команду и в какой момент.

Женщина взглянула на Тома с опаской.

– Знаете, я могу рассуждать весь день, – сказал ей Том, – но от этого мало пользы. Если тот, кто принимает решение, не несет за него ответственности, решение не имеет никакого смысла.

Он обвел взглядом собравшихся.

– В ближайшие недели и месяцы мы с вами продумаем, как действовать дальше. Я буду встречаться и с менеджерами компании, и с начальниками отделов, и с вами. Но сегодня мне хотелось всей команде объявить о переменах. Повторю: мы уверены, что каждый – уникальная творческая личность, достойная доверия. Каждый способен принимать отличные решения. И мы это докажем, передав вам такое право.

Том снова вышел из центра; ему зааплодировали. Конечно, это была не овация, но все же более теплая реакция, чем на некоторых встречах. Правда, менеджеры были куда менее воодушевлены, чем в начале выступления.

Том подошел к Джиму:

– Ну как?

– Думаю, мы поймем это только со временем, – ответил тот.

Люди начали подниматься со своих мест и расходиться, обсуждая услышанное. «…за решения в своей области?..» – услышал Том обрывок фразы.

– Не волнуйся, – сказал другой голос довольно уверенно, – это просто еще одна модная затея. Подожди неделю – все пройдет и забудется.

Том повернулся, но не понял, кто это произнес.

Рядом с ним оказалась Анджела, директор по персоналу. Она поджала губы, даже не пытаясь скрыть недовольства:

– Мы можем поговорить?

– Казалось бы, руководство нашей компании стремится к тому, чтобы решения принимались на всех уровнях иерархии, – начала Анджела. – Но ваше нынешнее выступление – один из самых одиозных примеров директивного принятия решений.

После собрания Том, Джим и Анджела перешли в кабинет Тома. Он сел за стол, собеседники устроились напротив.

Директор по персоналу продолжила:

– Я знаю, как и какие процедуры внедрить, чтобы мастер мог выключить неисправный станок. Тут ничего сложного нет. И вряд ли вы сейчас скажете, что я вас не услышала и не поняла. Но я не могу поверить, что одно такое происшествие – повод переворачивать с ног на голову всю управленческую культуру компании. Может, производственникам и правда нужно дать немного свободы, чтобы они могли делать самый очевидный выбор самостоятельно. Но что будет с решениями, для подготовки и принятия которых требуются специальные знания и навыки? Мы теперь будем делегировать рабочим полномочия, для которых требуется диплом кандидата наук? А финансовые вопросы? А стратегическое планирование?

– Я уверен, что стратегическое планирование только выиграет, если в нем примут участие новые люди, а не только руководство, – ответил Том.

– Как же прием на работу и увольнения? – продолжала Анджела. – Или страхование. Вы что, правда думаете, что эти решения может принимать рабочий? Получается, специалисты не нужны? Вы считаете, что рабочий хочет заниматься медицинскими страховками? Вовлечение новых людей – это дополнительная работа, на мой взгляд.