Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова Страница 7

В-третьих, если руководитель не может, не умеет или не считает нужным расставлять приоритеты, то в таком случае высокая результативность людей будет зависеть от того, насколько руководителю удалось подобрать на все должности «специалистов» – людей, которые сами «знают», какие цели себе установить, как расставить приоритеты, что нужно делать и как лучше поступить. Даже если руководитель подберет необходимое количество таких специалистов, то возникнет другая проблема – руководитель незаметно для себя потеряет нити управления и контроль над бизнесом.

Теперь, когда вам уже известно о важности установления одного-двух приоритетов, о борьбе срочных и важных дел, вы станете замечать эти проблемы повсюду, в любой команде, которая старается реализовать новый проект. Для того чтобы вы могли реализовать стратегически важные цели, невзирая на ежедневную рутину, и могли преодолеть силу инерции «того, как мы всегда делали», вам как руководителю нужно сформировать систему реализации стратегически важных целей. Конечно, вы не можете не работать над текущими делами, так как это способствует бесперебойной работе вашей компании, что нельзя игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом нужно понимать и другое: если вы будете пренебрегать стратегически важными задачами, то они могут потопить вас уже завтра. То есть если вы и команда будете работать только в режиме ежедневной рутины, вся ваша энергия будет растрачена на нее, и прогресса вам не видать. Вся сложность заключается в том, чтобы реализовывать стратегически важные цели в то время, когда вам нужно также заниматься текущей рутиной. Именно для этого и нужна система. Задача каждого руководителя, который внедряет систему результативного управления: фокусироваться на стратегически важных целях.

Как сказал Ларри Боссиди: «Руководство – это умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их до мельчайших подробностей и реализовать». Уверены, если вы немного подумаете, то вспомните: значительных результатов вы добивались лишь тогда, когда занимались чем-то одним и день и ночь, посвящая этому делу все свое время и всего себя без остатка. Каков результат? Прорыв и совершенно новые рубежи в том, что вы делали.

Способность добиваться результатов должна начинаться «сверху», с руководителя. Способность сфокусироваться на главном и довести его до финиша определяет результативность руководителя и команды. Только руководитель задает стандарты работы своим примером и фокусом внимания. Тогда люди поверят в то, что вы действительно заинтересованы в достижении приоритетной цели. Приведем пример одного руководителя.

Пример. Организация работы руководителя: я всегда решаю одну отдельно взятую проблему

Один из наших постоянных клиентов – человек с богатым опытом работы на руководящих позициях – поделился своим опытом достижения успеха в решении проблем. Каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял какое-либо подразделение компании, ему удавалось решить отдельную проблему:

«Из всех проблем, стоящих в данное время перед компанией, необходимо выделить одну и наделить ее наивысшим приоритетом и энергично взяться за ее решение. Это означает, что в течение определенного периода максимум энергии и сил (своих и компании) я направляю на решение именно этой одной задачи. Например, один год я объявляю годом эффективности. В течение года вся компания имеет один приоритет – эффективность. Следующий год проходит под эгидой расширения рынка сбыта… Благодаря такому подходу любая проблема решается намного быстрее и эффективнее. Это приносит хорошие результаты.

Когда возник вопрос качества, я прямо помешался на вопросах качества. Практически каждый вопрос, который я задавал, начинался со слов о качестве. Любая повестка дня, любое совещание начинается с качества. Таким образом, я быстро изменил ситуацию с качеством в компании к лучшему».

Те задачи, которые вы определили как приоритетные, должны быть «спущены» до каждого сотрудника в соответствии с их зоной ответственности. Если приоритетная задача не является частью ежедневных действий сотрудников, руководителю будет очень сложно обеспечить ее решение, и все его усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что руководителю не удалось выбрать и/или реализовать приоритетные направления. Выделите около 20 % своего времени, времени всех своих менеджеров и сотрудников на работу над стратегически важными целями. Это будет составлять порядка 35 часов в месяц. Запишите одну-две самые важные, самые значительные задачи, которые выведут вас/вашу компанию на новый уровень. Всего одну или две, запишите их. Затем каждый пункт превратите в действия, которые вы будете выполнять ежедневно невзирая ни на что. Например, у меня одной из важных задач является обеспечение потока новых клиентов. И я просто не позволяю себе прожить день, не предприняв каких-то действий для поддержания количества новых сделок. Неважно, насколько вы заняты или устали, до конца дня вы должны предпринять хотя бы одно дело, исключений не бывает. Используйте несколько основных правил для фокусировки на приоритетах:

• ПРАВИЛО 1: ни одно подразделение или команда не может концентрироваться более чем на одной-двух стратегически важных целях одновременно. Помните, что у вас еще масса текущих неотложных дел.

• ПРАВИЛО 2: выделите 20 % рабочего времени на стратегическую задачу, желательно утром, например, с 9:00 до 10:30.

• ПРАВИЛО 3: все стратегически важные цели должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «Получить такие-то результаты к такому-то сроку». Описанные цели должны иметь критерий, который подскажет команде, что результат достигнут.

• ПРАВИЛО 4: если вы видите, что перед сотрудником стоит несколько задач одновременно, – вмешайтесь и помогите расставить задачи в порядке приоритета. Сотрудник должен четко понимать сроки выполнения задач, их последовательность, критерии оценки конечного результата.

Критический фактор успеха результативного управления – умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их осуществление до мельчайших подробностей и реализовать. Приведем пример. В одной сети отелей руководитель определил, что удержание 97 % клиентов является главным приоритетом – стратегически важной целью.

Пример. Амбициозная цель-прорыв для сети отелей

Владельцы сети отелей установили для себя стратегически важную цель: повторное возвращение 97 % посетителей. Как они ее достигли? Применив такие опережающие показатели, как качество обслуживания посетителей: «Если вы посетили нас хоть один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Такова была идея владельцев сети, и они блестяще воплотили ее в жизнь. Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.