Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос Страница 7

На втором году работы в EZI я стал подыскивать нового ассистента. Я решил, что консультанту по подбору кадров, коим был я в то время, нет никакого смысла привлекать к этому делу какое-нибудь агентство по подбору персонала.

Для начала я тщательно обдумал, что мне в действительности необходимо, сразу исключив вариант, что мне просто нужен человек, похожий на того, кто занимал эту должность ранее. Затем я обсудил со своими более опытными коллегами «профессиональный портрет» идеального ассистента и изменил свое видение на основании этой информации. К тому же меня пленял пример Эгона Зендера, который нанял своего замечательного ассистента Бригитту Йенш одновременно с открытием фирмы, 43 года назад, и продолжает работать с ней до сих пор.

В общем, я подошел к поиску нового ассистента так, будто это был заказ моего важнейшего клиента. Я не стал ограничиваться только теми людьми, которые в тот момент сами искали работу. Вместо этого я подробно изучил лучшие компании и их сотрудников и составил список примерно из сорока кандидатов, ни один из которых не помышлял о перемене работы. Я провел интервью с каждым из них и о наиболее впечатливших меня собрал отзывы тех людей, которым доверял. Ко времени принятия окончательного решения на меня было страшно смотреть: я измучился выбором, боялся ошибиться, чувствовал ответственность за свое будущее и будущее того человека, в жизнь которого я собирался вмешаться.

В результате я нанял Джоанну Эден, которая за последние двадцать лет стала не просто выдающимся ассистентом, но и настоящим «корпоративным активом» нашей фирмы. Она резко улучшила мою производительность труда и качество жизни, став одновременно и ценным сотрудником, и настоящим другом.

Так что именно благодаря Джоанне каждый рабочий день моей жизни я вспоминал о том, что должен дисциплинированно сфокусироваться на правильном выборе людей. Это относится не только к найму людей со стороны, но и к решениям по использованию внутренних ресурсов. Например, формируя команды для наших внутренних проектов, я всякий раз стараюсь четко продумывать, какие навыки требуются для работы, изучать все доступные возможности, проводить интервью и собирать рекомендации. То же самое я делаю при оценке внешних партнеров, например тренинговых организаций, а также при выборе клиентов.

Тот же подход я применяю и вне работы. Я выбирал нянь и садовников столь же системно. Когда меня просили, я помогал другим людям применять этот подход в жизни. Один мой друг десять лет страдал от болей из-за плохого медицинского обслуживания – неправильного диагноза и, как следствие, неправильного лечения. Я помог ему найти правильного врача, квалифицированного именно в нужной области, и сейчас мой друг выздоравливает.

Хотелось бы думать, что у меня есть некий необыкновенный талант, но правда заключается в том, что я просто освоил ремесло за долгие годы. И вы тоже можете его освоить.

«Нутром чую».

Я слышал эту фразу слишком много раз в течение всей своей карьеры. Возможно, вы ее тоже слышали? Обычно ее произносят самоуверенные люди, выказывая себя, когда говорят о выборе людей. Следовательно, эти решения основываются на внутренних чувствах и инстинктах.

Множество людей верит в то, что способность определить, подходит ли данный человек для данной работы, является искусством – результатом действия инстинкта, интуиции, чувства. То есть чего-то такого, что нельзя объяснить словами. Это якобы талант, которым обладают очень немногие люди, а остальные вынуждены оставаться ни с чем. Интересно, что люди, у которых нет очевидных причин верить в то, что они таким инстинктом обладают, тем не менее верят в это. Они уверенно считают себя интуитивными экспертами в области принятия HR-решений. Я помню результаты одного опроса, который показал, что 65 % всех водителей в США считают, что их навыки вождения намного превосходят средний уровень {13}. Еще интереснее результаты другого исследования, в ходе которого опрашивались сотни инженеров в двух высокотехнологичных компаниях. Как оказалось, 32 % в одной и 42 % инженеров в другой компании считали, что они составляют лучшие 5 % {14}! Этот эффект известен как «оптимистическое предубеждение».

Кроме того, что это невозможно с точки зрения арифметики, существуют еще три причины, по которым подобная логика дискредитирует себя. Во-первых, она подразумевает, что мы умеем правильно оценивать. Мы этого не умеем. (Например, вера людей в то, что они умеют распознавать ложь, коррелирует с их реальными способностями только на уровне 0,04 {15}.) Во-вторых, она подразумевает, что мы можем полагаться на инстинкты. Это не так. И в-третьих, она подразумевает, что нам не надо работать над данным вопросом, потому что у нас либо есть способности, либо их нет. В действительности же работать над этим надо.

Давайте разберемся в этом подробнее.

«Но разве нет на самом деле таких экспертов, которые умеют принимать выдающиеся решения о людях?» – подумаете вы.

Да, есть на свете истинные эксперты в оценке людей. Неудивительно, что некоторые из них работают в фирмах, оказывающих услуги по подбору руководящих кадров. У нашей фирмы есть некоторые данные по этому поводу (я уверен, что у других фирм в нашей сфере есть аналогичные данные). В недавнем исследовании мы изучили результаты, которые показывали внутренние кандидаты на продвижение в компаниях наших клиентов через несколько лет после своего продвижения. Мы сравнили наши собственные прогнозы этих результатов и прогнозы, составленные внутри самих компаний их сотрудниками. (То есть мы брали наше заключение по внутреннему кандидату А, оценку компанией внутреннего кандидата А и данные об успешных или не очень результатах работы сотрудника А, ранее получившего повышение, через несколько лет работы на новой позиции и сравнивали эти три набора данных.) Так вот, точность «внутренних» прогнозов составляла не более 30 %, а точность наших – около 90 %.

Другими словами, мы были в три раза более точны в своих оценках, чем компании в собственной оценке своих сотрудников, с которыми имели дело в течение многих лет.

Некоторые действительно умеют оценивать кандидатов намного лучше, чем это делает большинство людей. Хотя существует значительное количество исследований, посвященных сравнению между собой разных способов оценки (от астрологии и графологии до разных типов интервью, проверки рекомендаций, тестирования и других способов, которые мы обсудим в следующей главе), очень немного исследований посвящено сравнению того, с какой точностью разные люди применяют одни и те же методики. Но и эти немногие исследования показывают, что есть люди, точность оценок которых намного выше, чем у других, даже при применении одних и тех же методик. А при применении лучших методик они добиваются и вовсе недосягаемых результатов. В книге Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры работают лучше других. Пять из шести исследований подтверждают эту гипотезу. Некоторые исследования даже указывают, что точность предсказаний лучших интервьюеров в десять раз превышает результаты их худших коллег {16}.