Отдел продаж по захвату рынка - Михаил Гребенюк Страница 7

Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику:

Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы (в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оцениваем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.

Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хороший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.

Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:

40 % – должен быть оклад;

10 % – премиальная часть за «поведение» (дисциплинарный бонус);

50 % – бонусная часть, так называемый процент с продаж.

Рассмотрим каждый элемент отдельно.

Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей и без оклада, но пришел к выводу, что для компании, помимо самих продаж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени, дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не имеет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от меня хотите?? У меня только процент с продаж! Вам же деньги нужны, вот я их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!» – и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не только продажи.

Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет значительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и небольшой, для кандидата – это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание, что он точно не умрет от голода. У вас появится моральное право требовать соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в безокладной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их уволим», – но, к сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она будет основана на тотальном страхе перед руководителем.

В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посредственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправится?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой работой он заражает часть коллектива, и в итоге когда-то нормальные менеджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит оклад такому сотруднику, спрос значительно выше и таких ужасных сотрудников увольняют еще на стадии зарождения «болезни».

Вернемся к примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на 80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:

80 000 руб (х) 40 % = 32 000 руб (окладная часть)

В данной книге я говорю о фактических выплатах и договоренностях. Юридически вы можете оформить любой оклад, а оставшуюся часть гарантированной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.

Дисциплинарный бонус и штрафы

Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наоборот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:

– приходил на работу вовремя;

– качественно заполнял CRM-систему (ставил каждому клиенту релевантный этап воронки продаж; не имел просроченных задач; корректно заполнял поля и комментарии, о CRM мы поговорим подробнее в одной из глав дальше);

– отправлял руководителю отчеты со своими показателями за день;

– не «сливал» клиентов;

– быстро реагировал на входящие заявки;

– не имел ошибок в документации;

– соблюдал скрипты продаж и стандарты общения;

– дресс-код (можете добавить свои мотивации).

Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышеперечисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полностью либо частично.

Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать премии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая – оклад, а вторая – премия на усмотрение работодателя.

На собеседовании с кандидатом мы договариваемся, что у него, например, будет зарплата 40 000 рублей, но в договоре будет написано 20 000 рублей – окладная часть, а 20 000 рублей – премия. И законодательно вычитаем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою «премию».

Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить штраф без возможности получения премии?

Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это деньги не за то, как он продает, а за то, как работает и старается соблюдать стандарты компании.

Наш пример. В начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:

80 000 руб (х) 10 % = 8 000 руб (дисциплинарный бонус)

Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов, прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламентах у нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений, сотрудник будет лишаться части своей премии.

Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополучил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальными менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной копилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишился 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго 500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.

При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остаются в отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позволяет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.