Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 70

Еще до окончания рекламной кампании и презентации нового бренда HP было решено провести прием с участием всех членов семей Билла и Дэйва. Помимо их детей, были приглашены и внуки; в итоге приглашенных оказалась целая толпа. Многие из членов семей отцов-основателей впервые видели их офисы (именно там проходил прием). Впервые за долгое время почти все наследники Билла и Дэйва собрались вместе. Многих из них никогда раньше не приглашали посетить HP. Я говорила о глубоком уважении к Биллу и Дэйву, их семьям, а также о надеждах на возрождение компании, ее грядущее лидерство на рынке. Кроме того, я разъяснила суть и содержание рекламной кампании и нового бренда. Был показан двухминутный фильм о Билле и Дэйве. По окончании фильма многие присутствовавшие вытирали глаза, в том числе и я. Джим Хьюлетт тихо сказал: «Уже много лет я не испытывал гордости за компанию. Но я очень хотел бы вновь испытать это чувство».

Некоторые средства массовой информации расценили мое выступление в рекламном ролике как высокомерное. Возможно, Ли Якокка или Хенк Мак-Киннел, или Виктор Киам и могли бы сделать такой вывод. Кое-кто из старожилов компании вообще расценил его как еретическое. Они шипели, что я пытаюсь заменить Билла и Дэйва. Еще долго представители этой группы указывали на мой портрет в вестибюле штаб-квартиры компании, как на яркое доказательство моей нескромности и амбициозности. При этом портреты Джона Янга или Лью Платта, висевшие в той же галерее исполнительных директоров HP, почему-то не вызывали их негодования. Почему это я заменила старый логотип HP? Не собираюсь ли я вычеркнуть имена Хьюлеттов и Паккардов из истории компании? Они забыли о том, что мы фактически вернулись к логотипу, который предпочитали Билл и Дэйв. А может быть, этот факт просто плохо вписывался в их версию о моих амбициях. В последующие месяцы журналистам часто презентовали такого рода байки, и последние старательно воспроизводили их на страницах газет и журналов. Как это часто бывает, критики, пусть и менее многочисленные, оказались куда говорливее и громче защитников.

Но несмотря на все эти проблемы, я знала, что истинные сторонники перемен получили сигнал к началу действий. Это ясно читалось на их лицах. Покупатели, поставщики и конкуренты тоже получили этот сигнал, и это было очень важно. Еще важнее было то, что темпы перемен в компании ускорялись, головы поднимались и плечи расправлялись. Люди поверили в то, что HP может вернуть себе былую славу. Нам удалось переосмыслить собственное будущее и вернуться к истокам изобретательства. Прошлое и будущее перестали противоречить друг другу, они одинаково необходимы для грядущих преобразований. Критики, считавшие, что я хочу вытеснить из памяти сотрудников имена Билла и Дэйва, просто не понимали законов функционирования крупных компаний или моих мотивов. HP стала слишком большой и сложной в управлении компанией, чтобы продолжать двигаться вперед лишь под влиянием магии имен отцов-основателей или административного давления. Крупная компания движется вперед благодаря правильно определенной миссии и стратегическим целям, эффективной организационной структуре, бизнес-процессам, накопленному опыту и навыкам персонала, оптимальной системе показателей эффективности и материального поощрения, прогрессивной корпоративной культуре, поведению и мировоззрению. Все эти составляющие не должны противоречить друг другу, их нужно глубоко внедрить в сознание людей. На перемены можно надеяться лишь в том случае, если их движущие силы превозмогают груз истории и стремление ничего не менять. Уважающий своих сотрудников и компанию лидер всегда стремится обеспечить устойчивый рост и развитие, которые не прекратятся с его уходом. Хороший руководитель – это человек, которого искреннее уважают. Плохой руководитель вызывает лишь презрение. Но выдающийся руководитель заставляет сотрудников говорить: «Мы сделали это сами!»

В первую осень в HP я столкнулась примерно с двадцатью старыми сотрудниками, считавшими меня еретичкой. Как-то раз в офис неожиданно позвонила Розмари Хьюлетт, вторая жена Билла. Она сказала: «Карли, Билл и я хотели бы пригласить вас с Фрэнком отобедать у нас дома». Я была глубоко тронута этим приглашением, о чем ей и сказала.

Когда мы приехали, Билл и Розмари вместе еще с двадцатью гостями, из которых мы никого не знали, сидели во дворе возле бассейна. Как оказалось, все присутствующие – бывшие топ-менеджеры компании, на данный момент находившиеся в отставке. Билл сидел в инвалидной коляске и уже не мог принимать участия в разговоре. Он согнулся буквально пополам, и я не могла видеть его глаз. Поэтому я просто села на пол рядом с его коляской и сказала, как я уважаю его, какая это честь для меня – руководить компанией, носящей его имя. Чтобы чуть-чуть поднять ему настроение, я рассказала, каким бравым парнем он выглядит на старых фотографиях в костюме альпиниста и как молодые женщины задерживаются в коридоре, чтобы полюбоваться на них. (У Билла была репутация донжуана.) Он промычал нечто неразборчивое, и вскоре медбрат увез его в коляске в другую комнату. Билл теперь обычно обедал в одиночестве. Остальные прошли в столовую.

Розмари села на одном конце стола, а меня попросила сесть на другом. Мои, как потом оказалось, инквизиторы расположились между нами. В течение следующих трех часов я вынуждена была непрерывно отвечать на любые вопросы, которые приходили им в голову. В конце концов, кто-то из них заявил: «Ну что ж, Карли, думаю, что вы сдали экзамен на пять с плюсом». Розмари держалась с показной любезностью. Все остальные не сказали ничего. Впоследствии именно эта группа людей составила центр оппозиции преобразованиям и мне как исполнительному директору.

Я очень жалела, что не довелось встретиться с Биллом во времена, когда он был более деятельным. Я очень жалела, что никогда не встречалась с Дэйвом Паккардом. Джей Кейворт сказал однажды, что тоже очень сожалеет, что мне не удалось встретиться с Дэйвом. Я ответила, что вполне с ним согласна. Наверное, мы с Дэйвом были очень разными людьми, но я чувствовала, что смогла бы понять его.

Но Джей неожиданно заявил, что, напротив, мы с Дэйвом очень похожи. Может быть, Дэйв был чуть повыше ростом, но в чем-то главном – широком и гуманном взгляде на мир – мы очень похожи. Как и Дэйв, я отличаюсь твердым характером, нежеланием идти на компромисс и нацеленностью на достижение совершенства.

Это был один из самых приятных комплиментов, какой я когда-либо слышала. Позже Джей иногда называл меня «сыном Дэйва, которого у него никогда не было». Хотя это было грубо по отношению к сыну Дэйва Дэвиду (бывшему, кстати, его другом), но Джей хотел сказать, что меня отличает та же увлеченность бизнесом и понимание, которые были присущи Дэйву.

В ноябре без предупреждения Лью созвал внеочередное заседание совета директоров и потребовал смещения меня с должности. Он говорил об этом больше часа. В перерыве Дик Хакборн, принимавший бразды председательства в совете директоров после Лью, зашел навестить меня. Мы сидели в той же комнате, где позже я предстала перед советом директоров.

«Карли, совет директоров попросил меня поговорить с вами. Лью говорит, что вы движетесь вперед слишком быстро и производите слишком много преобразований одновременно. Он считает, что вы пренебрегаете мнением других членов совета директоров. Он говорит, что пытался обсудить это с вами, но вы его проигнорировали».