Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов Страница 8

8. Степень самостоятельности сотрудников.

Наличие сильной команды, состоящей из независимых сотрудников, позволяет руководителю преодолевать ряд проблем, связанных с удаленностью. Если на выделенной территории работает опытный специалист, то он сможет решать широкий спектр задач без вашего вовлечения. Необходимость подбирать, адаптировать и развивать команду является одной из важнейших функций руководителя, однако забирает много времени и энергии.

Если же сотрудники несамостоятельны, то дело будет буксовать в ожидании, пока у вас до него дойдут руки.

Если в вашей компании присутствуют сотрудники разных уровней, отметьте среднее значение.

9. Достаточность личных встреч с членами вашей команды.

Личные встречи помогают решить проблемы, которые невозможно преодолеть удаленно, а также делают команду более сплоченной.

Количество личных встреч напрямую зависит от характера работы, которую выполняет команда, уровня компетенции ее участников, качества взаимоотношений внутри команды и от того, какое количество руководства им необходимо. При выставлении баллов вы сами решаете, является ли количество личных встреч для вашей команды достаточным или нет.

Тем не менее мы рекомендуем проводить личные встречи для всей команды хотя бы один раз в год, а хотя бы один раз в квартал подводить итоги работы в ходе видеоконференции.

10. Ваш опыт в области дистанционного менеджмента.

Чем больше у вас практического опыта дистанционного менеджмента, тем легче вы будете справляться с возникающими сложностями.

Оценка результатов

Суммируйте получившиеся баллы по каждому из блоков.

Интерпретация результатов

Менее 15 баллов = малый уровень сложности.

У вас все хорошо ☺

Похоже, что вы не видите серьезных проблем, связанных с наличием дистанционных сотрудников. Процедуры и технологии помогают вашей команде быть эффективной. Все ли технологии у вас в наличии? Предполагается ли в обозримом будущем усложнение вашей ситуации? Ожидаете ли вы роста компании или своей нагрузки? В зависимости от ответов на эти вопросы ваша будущая оценка ситуации может оказаться несколько иной.

Возможно, что информация, приведенная в этой книге, позволит вам наладить свою работу так, чтобы высвободить еще немного времени, чтобы посвятить его себе, семье, своему хобби или новым проектам.

От 16 до 25 баллов = умеренный уровень сложности.

В целом все хорошо, но есть некоторые области, которые вызывают у вас опасения.

В каких блоках вы набрали больше всего баллов? Скорее всего, сфокусировавшись на решении проблем, связанных с этими блоками, вы сможете увеличить эффективность работы вашей команды. Поэтому предлагаю вам в первую очередь обратить внимание на соответствующие главы книги.

От 26 до 34 баллов = высокий уровень сложности.

Похоже, что вы испытываете значительный уровень напряжения и стресса. Пора задуматься, как вы можете помочь себе и команде быть более эффективными.

Что может вам помочь лучше организовать работу? Одна из частых областей для улучшения — это план коммуникаций с командой. Бывает так, что при больших затратах времени на коммуникацию не удается достигнуть системности в работе. Решить эту проблему могут помочь четко организованная система взаимодействия с вашими сотрудниками, а также некоторые технологии, такие как продвинутый мессенджер или общедоступная доска задач.

Возможно, с помощью данной книги вы найдете и другие области для улучшений.

От 35 баллов и выше = очень высокий уровень сложности.

Скорее всего, вы перегружены и разрываетесь между разными видами ответственности. Целесообразно задуматься о выделении в вашей команде руководителей направлений, введении роли заместителя или разделить роль на несколько частей. Можете ли вы сосредоточиться на нескольких проектах или поддержке только небольшого числа ключевых клиентов, отказавшись от остальных?

Независимо от ответов на эти вопросы вам стоит задуматься о том, где и как вы можете получить поддержку. Целесообразно обратить внимание на тренинги по необходимым направлениям. Возможно, вам также может помочь коуч или консультант по автоматизации бизнеса.

Как правило, первое, что приходит в голову, если задуматься о сложностях дистанционного управления, — недостаток контроля. Распространенная реакция руководителя, который задумывается о дистанционной работе или хотя бы о гибком графике, — «Как же я буду уверен, что они вообще по-прежнему работают?».

Удаленных сотрудников сложнее контролировать. Менеджер не может видеть, пришел ли сотрудник на работу, в каком он настроении, насколько он воодушевлен, замотивирован на выполнение поставленных задач.

Однако ощущение недостатка контроля не всегда связано с удаленностью.

Если сотрудник сидит на соседнем кресле в офисе, то менеджер может видеть и слышать, как он работает, внести коррективы, обменяться информацией. Высока вероятность спонтанной коммуникации: просто проходя мимо, можно перекинуться парой слов.

Если же рабочее место вашего сотрудника находится хотя бы на другом этаже или в другом здании, то он уже в какой-то мере является дистанционным сотрудником. Вы не видите, когда он пришел на работу или чем занимается прямо сейчас, не слышите, как он разговаривает с коллегами или с клиентами. Вам сложно понять, чем он занимается прямо сейчас и чем насыщен его день.

Поход в соседнее помещение займет небольшое, но время, а ожидание лифта заставит вас потерять 10–15 минут, чтобы добраться до него. Поэтому, скорее всего, вы не будете встречаться лично всякий раз, когда возникнет необходимость что-либо обсудить, а неформальное общение сократится до минимума или практически прекратится. Вполне вероятно, что встречаться с ним вы, скорее всего, будете по заранее запланированному расписанию один-два раза в неделю или реже.