5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените - Гэри Чепмен Страница 8

Обратите внимание, что признательность не всегда должна быть связана с работой. Да, можно оценить навыки, таланты и способности, которые коллеги привносят в организацию, и то, как они помогают компании (отделу или вам) быть более эффективными и успешными. Но люди – нечто большее, чем производственные единицы. Сотрудники ценны не только тем, как много они успевают сделать.

(Проблема соотношения между признательностью и уровнем производительности сложна. Тема более подробно рассматривается и обсуждается в книге доктора Уайта «Живое рабочее место: преодоление препятствий на пути создания культуры признательности»).

Лидерам очень важно точно понимать концепцию признательности и ее роль в успешных организациях. Некоторые ошибочно полагают, что речь идет о том, как «заставить людей чувствовать себя хорошо». Другие же руководители пытаются использовать признательность и признание с единственной целью получения финансовой выгоды. Поступая таким образом, они рискуют, прибегая к манипуляции, а это может серьезно подорвать доверие к рабочим отношениям.

В случае с искренней признательностью, выигрывают все заинтересованные стороны: сотрудник, руководитель, организация, клиенты, а также семья и друзья сотрудника, которые получают выгоду в виде более позитивного, мотивированного человека. Очень важно иметь в виду значительный «возврат инвестиций», вложенных в обучение сотрудников тому, как эффективно демонстрировать признательность друг к другу. Это улучшает функционирование, сокращает потери ключевых сотрудников и создает более позитивную рабочую среду, обеспечивая полноценный возврат инвестиций вашей компании.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

1. Если вы управляющий бизнесом или руководитель организации, подумайте о сотрудниках, уволившихся в течение последнего года. Возможно, было бы целесообразно поговорить с их коллегами и понять причину (причины), по которой они ушли (или пообщаться с человеком, который проводил с ними выходное собеседование).

2. Если вам известны эти причины, что вы сделали для решения высказанных ими проблем?

3. Проводили ли вы мониторинг вовлеченности сотрудников в течение последних двух лет? Какие результаты были получены? В каких областях сотрудники сообщают о положительных результатах? Что хотелось бы улучшить?

4. Поскольку «чувство признательности» является одним из основных факторов вовлеченности сотрудника, обращайте внимание (или проведите опрос), насколько ваш персонал чувствует себя ценным.

Когда мы впервые начали применять «5 языков» к рабочим отношениям (еще в 2009–2010 гг.), первоначальная цель – научить выражать признательность на работе – была направлена на руководителей и менеджеров. Широкое распространение (в то время) получило мнение, что именно поведение лидеров было одним из наиболее важных факторов, влияющих на культуру на рабочем месте. Поэтому мы пришли к выводу, что нужно попытаться научить руководителей и менеджеров эффективно выражать признательность членам своей команды.

И хотя это было хорошей отправной точкой, мы быстро поняли, что фокусироваться исключительно на менеджерах и руководителях – мало. Постепенно пришло осознание важности признательности со стороны коллег, когда один из участников тренинга заметил: «Хорошо, что руководитель учится демонстрировать признательность.

Мне важно это. Но еще хотелось бы научиться подбадривать Шейлу [коллегу] в трудный для нее день».

Исторически сложилось так, что большинство традиционных программ признания заслуг сотрудников возлагали большую часть, если не всю ответственность за признательность, на плечи менеджеров или руководителей. Это печально и влечет негативные последствия.

Очевидно, что привлекать внимание к работе, выполняемой сотрудниками, – хорошая привычка для руководителя. Когда команда чувствует свою ценность, развивается чувство преданности и эмоциональной вовлеченности в выполнение миссии организации. Но замыкать всю ответственность за поддержку и признательность сотрудникам исключительно на менеджерах и руководителях часто попросту нереально:

• менеджер чрезмерно обременен попытками выразить признательность своей команде;

• сотрудники недовольны руководителем, потому что не чувствуют достаточной благодарности за выполненную работу;

• руководитель может отчаяться из-за своей неспособности постоянно поощрять всех подчиненных;

• общий негатив и разочарование могут охватить персонал, несмотря на попытки руководителя вести себя позитивно и обнадеживающе по отношению к коллегам.

С тех пор как мы запустили первое исследование, трудовая культура резко изменилась, в основном из-за притока миллионов молодых сотрудников (позднее поколения X, миллениалов, а теперь и поколения Z), а также из-за достижения пенсионного возраста старшего поколения.

Молодежь часто сильно отличается от сотрудников предшествующих поколений в том, что касается отношений на рабочем месте.

Молодые сотрудники, как группа, стремятся к большему сотрудничеству в выполнении задач. Они хотят работать совместно. К примеру, в формате мозгового штурма собрать все идеи для решения проблемы, а затем делегировать задачи отдельным людям. А некоторые предпочитают вести проект вместе, в командах из двух-трех сотрудников. В любом случае, акцент во многих рабочих условиях на отдельные, разрозненные задачи значительно уменьшился.

Во-вторых, по мере того как возрастает количество молодых сотрудников, отношения между начальником и подчиненным постепенно теряют свое значение. В последние десятилетия были распространены такие высказывания, как «люди не уходят с работы, они уходят от руководителя» – и это, по-видимому, точно отражало точку зрения сотрудников того времени.

Влияние непосредственного руководителя на удовлетворенность работой сотрудника, вовлеченность и эффективность в настоящее время значительно меньше, чем раньше (хотя это по-прежнему сильно варьируется в зависимости от отрасли и национальной культуры). В рамках исследования вовлеченности сотрудников в ряде компаний, выяснилось, что счастье сотрудников гораздо более тесно связано с взаимоотношениями с коллегами, чем с непосредственными руководителями (на 23 %).

Несмотря на то, что большинству сотрудников нравится получать положительные отзывы от руководителей, поддержка и ободрение со стороны коллег постепенно приобретают все большее значение. Ценность комплимента или комментария коллеги о том, насколько ценным оказался Ваш вклад в успех проекта, для все большего числа сотрудников возрастает.

Более того, коллегам часто очень интересно узнать, как поддерживать друг друга. Они говорят следующее: «Я очень хочу научиться поддерживать своих коллег и знать, как подбодрить их». Хотя никто никогда не говорил, что ему не нужна благодарность руководителя, многие работники, похоже, понимают, что начальник может быть не в состоянии оказать всю необходимую поддержку.