Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова Страница 8

12. Знакомое – значит приятное.

Мы выбираем более знакомые обстоятельства и испытываем большую симпатию к знакомым людям.

13. Последующая рационализация.

Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность. Так, например, приобретая чрезмерно дорогое программное обеспечение, мы будем убеждать себя и окружающих в его уникальности, удобстве и безграничных возможностях.

14. Ошибка знания.

Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиции людей, обладающих меньшими знаниями. Приведу довольно известный пример. Ученые предложили одной группе прохлопать мотив песни, другая группа должна была угадать. Первые предполагали, что с заданием справятся более 50 процентов из второй группы. В действительности оказалось два с половиной процента.

Снимаем пелену иллюзий

Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие – принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.

Что делать

1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.

2. Опирайтесь на факты. Собирайте всю имеющуюся информацию, внимательно изучайте ту, которая работает в пользу менее приоритетного варианта или непопулярной точки зрения. Принимая решение, задайте себе вопрос: «У меня есть неоспоримые факты, подтверждающие мою точку зрения?»

3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии:

• Посмотрите вокруг, изучите лучшие практики, проведите сравнение, поищите эталон. Как правило, проблемы не уникальны – найдите того, кто уже сталкивался с подобным. Это не значит, что ваше лучшее решение будет аналогичным, это значит, что изучение такого опыта поможет найти свой вариант. Ищите аналогии – это позволит глубже изучить саму проблему, выявить ее значимые характеристики, а значит, избежать слепых зон.

• Привлекайте экспертов. Собирайте противоположные мнения. Это как со здоровьем: прежде чем ложиться на операцию, лучше выслушать мнения нескольких хирургов.

4. Убедитесь в непредвзятости окружающих. Предвзятость обычно выражается в жестких утверждениях, неприятии вопросов, нежелании слушать. Предвзятые люди стремятся быть понятыми, но не понять. Они не удерживают в голове других точек зрения, кроме своей, не готовы мириться с поражением.

5. Расширьте поле выбора:

• Остерегайтесь фиктивного выбора: «да или нет», «ядерная война или капитуляция». Когда вы стоите перед ограниченным выбором, включайте тревожную кнопку. Скорее всего, вы попали в ловушку узких рамок и решений больше, чем кажется. Найдите их, ответив на вопрос: «Что бы вы сделали, если ни одна из имеющихся альтернатив невозможна?»

• Подсчитайте альтернативную стоимость. Например, вы принимаете решение о внедрении новой программы автоматизации документооборота за один миллион рублей. Что полезного для компании можно реализовать за эти деньги?

• В кризисной ситуации расширьте границы возможностей. Думайте не только над тем, что необходимо предотвратить, но и над тем, что можно улучшить.

6. Планируйте несколько вариантов будущего. Внимательно отнеситесь к худшему из сценариев, сделайте его настолько хорошим, насколько это возможно.

7. Изучите максимальное число когнитивных искажений (ловушек мозга) и освойте принципы критического мышления (у меня этому посвящена отдельная глава – я думаю, информация из нее окажется весьма полезной).

Быть объективным непросто. Я бы даже сказала – невозможно. Поэтому я призываю, скорее, к честности с самим собой. Для начала можно не пытаться стопроцентно непредвзято оценивать каждую ситуацию или задачу, человека или проблему. Первым шагом вполне может быть выявление собственных иллюзий и заблуждений. Глобальное внутреннее признание в том, что ты можешь ошибаться и наделять окружающую действительность теми качествами, которые тебе удобны, – уже большая победа. А искреннее стремление не попадаться в ловушки мозга и не тратить время на иллюзии всегда пригодится и в бизнесе, и в жизни.

Писать о важности постановки целей, их значении – немного неловко. В сегодняшнем мире это аксиома. Всем известно – важно ставить цели и делать это правильно. Но что значит «правильно» в стремительно меняющемся мире? В моем понимании – точно, быстро и постоянно!

Мы проводим стратегические сессии, формулируем цели на следующий год, составляем бюджет, идем к их выполнению. И к сожалению, чаще всего на этом – стоп. В очень немногих компаниях есть работающая (не декларированная) система непрерывной постановки целей, работающая на результат. На вопрос о целях этого месяца коммерческий директор вполне может ответить: «Увеличение объемов продаж, работа с агентствами, корпоратив для команды». Этакий «набор туриста». Так можно ответить в любой компании любой сферы деятельности – и это будет «правильно» (то есть не будет противоречить бизнес-планам), хотя и ни о чем.

Это происходит потому, что основная цель понятна (в любой компании это получение прибыли), вектор определен в стратегии и годовом бюджете, алгоритм работы ясен, зона комфорта сформирована. Всё! Приехали! Такая схема может быть вполне успешной и приносить желаемый результат, но только в период роста и стабильности. Любые изменения или падение рынка чреваты провалом и финансовыми потерями.

Цели – это опоры. Если опоры ненадежные или их вовсе нет, развитие невозможно. Нестабильно и положение бизнеса с единственной, а еще хуже – абстрактно сформулированной целью. Это как табуретка на одной ноге (да даже на двух). Для устойчивости нужно три точки опоры. И очень конкретных! Без четких и точных целей невозможно рассчитать усилия и ресурсы, определить приоритеты, критерии успеха и расставить контрольные точки. Пристальное внимание к целям обусловлено в том числе высокой неопределенностью, в которой мы все работаем: перемены наслаиваются одна на другую, появляются новые возможности, исчезают привычные ресурсы. Без постоянной сверки и уточнения «координат» легко сбиться с пути.

Постановка целей – одна из ключевых задач любого менеджера. Надо не просто уметь и делать, а культивировать привычку осознанных целей и движения к ним.

Лучшие результаты достигаются тогда, когда в фокусе руководителя находится пять-семь целей. Фокус, как магнит, притягивает энергию и ресурсы, а где энергия – там результат. Более 12 целей ставить бессмысленно, результата не будет.

При этом определиться с целями – мало. Главное – создать целостную систему регулярной выработки бизнес-задач, работающую на результат. Эта системы состоит из нескольких фундаментальных блоков:

• Определение проблемы, в том числе анализ среды, рисков и ограничений.