Новые размышления о менеджменте - Ицхак Калдерон Адизес Страница 8

Но и этот путь не ведет к извлечению урока. Разве что: а) это на самом деле вина данного лица (что бывает редко) или б) тот, кому следует извлечь урок, извлечет его, несмотря на конкретизацию виноватого (такое происходит еще реже).

Тогда как нам научиться извлекать уроки из ошибок, чтобы их не повторять?

Прежде всего нужно понимать, что у любого сознательного поступка есть две составляющие: принятие решения и его внедрение. Из этого вытекает следующий вопрос: что было неверным – само решение или его внедрение?

Начнем с первой части вопроса. Чему можно научиться, если было принято ложное решение?

Для начала отложим размышления на тему «правильно было бы. Такие рассуждения ничему не учат. Мы анализируем процесс, в ходе которого было принято неверное решение, чтобы в следующий раз подойти к задаче иначе. Надлежащие ли люди привлекались к принятию решения? Как они его принимали? Был ли конструктивный обмен идеями, прежде чем решение приняли? Вся ли важная информация бралась в расчет? Были ли взвешены «за» и «против» у других вариантов? Это лишь часть вопросов, которые нужно задать при анализе процесса принятия решения, но они дают вам представление о том, что именно я имею в виду.

Перейдем ко второй части вопроса. Предположим, решение было правильным и надо проанализировать внедрение.

В этом случае нужно рассмотреть другой набор потенциальных проблем. Возможно, кто-то в команде не справился со своими обязанностями. Кто? Почему? Подходящее ли было время для внедрения? Не слишком ли большой груз возложили на команду? Или, наоборот, задача показалась чересчур легкой и ее важность недооценили?

По моему мнению, критически важно понимать разницу между ошибками при принятии решений и при их воплощении. Это совершенно непохожие проблемы, и из них следует извлекать разные уроки.

А какой урок следует извлечь, если анализ показывает, что и решение было верным, и его внедрение безупречным?

Это признание очевидного: мы не можем контролировать все переменные в жизни. Несмотря на все усилия, события не всегда разворачиваются по нашему сценарию. Надо научиться мириться с границами собственных возможностей. Боритесь со своим самолюбием – этот урок жизнь преподносит нам снова и снова.

[17]

Чтобы успешно управлять, нужно уметь принимать решения и внедрять их в жизнь. Нет никакой пользы в том, чтобы принимать решения, но не внедрять их. Одни слова и никакого дела – такие решения никто не воспринимает всерьез. Но и внедрение без утвержденного решения – напрасный труд, к тому же потенциально опасный. Могут проявиться побочные эффекты, которые следовало предусмотреть при анализе решения.

Принятие и внедрение решений – две стороны одной медали. Они не должны существовать по отдельности. А те, кто будет участвовать во внедрении, должны иметь отношение и к разработке решений. Многие допускают ошибку, разделяя эти две задачи. Один человек решает, что делать, другой действует – и они не пересекаются между собой.

Диагностируя проблему и решая, как поступить, нужно привлечь к участию тех, кто будет заниматься внедрением, чтобы учесть и обсудить с ними все детали.

Предположим, Джон Смит долгое время плохо работает. Это проблема. Ее должен решать руководитель – Дэвид Джонсон. Значит, Дэвид – часть проблемы. Чем он занимался все это время? Какую роль его бездействие сыграло в плохой работе Джона? В обсуждении проблемы и внедрении решения должны принять участие оба.

Диагностируя проблему, задайтесь вопросом, кто будет внедрять решение, и привлеките их к обсуждению.

Понимание этого принципа очень важно для диагностики и решения. Тот, кто наделен полномочиями решать проблему, также является ее частью. И сами источники трудностей (обычно подчиненные) – это участники процесса поиска и внедрения решения.

Мой опыт консультанта подсказывает, что подобная бифуркация (разделение) является частой ошибкой. Менеджмент считает, будто проблема в «них» (подчиненных), а решать надо «нам» (руководству).

Это неправильно. Те, кто составляет необходимую часть решения, одновременно являются источником проблемы. В качестве источника они должны быть привлечены к поиску решения.

[18]

Авиакомпания British Airways утверждает, что у них есть программа поощрения пассажиров, часто летающих первым классом. Я пользуюсь этим классом уже много лет и накопил более 750 тысяч миль. Значит, я очень ценный клиент. Но мне так и не удалось получить бесплатные билеты. Сначала надо часами ждать возможности поговорить с ответственным лицом. Потом оказывается, что нет мест за мили. Или они есть, но на неподходящие даты. Если же появляются нужные билеты, то только через Тимбукту с перспективой ждать пересадку день-два.

Я сдался. Я перестал летать самолетами компании British Airways. Накопленные мили до сих пор где-то числятся.

Я стал пользоваться услугами Lufthansa, полагая, что немцы умеют держать слово. Обещания надо выполнять. Lufthansa сулила, что, как только я достигну уровня «Сенатор» [19] в их программе, меня ждет широкий набор льгот. Практически королевское обслуживание. Но, когда я попытался заказать бесплатный билет, со мной обошлись так же, как в British Airways.

Или, например, Avis (аренда автомобилей). Девиз компании – «Мы стараемся». Но может ли руководство гарантировать исполнение этого обязательства по всему миру? Помню, как невежливо обошелся со мной один их агент. Хотя прямо за спиной этой женщины висел плакат «Мы стараемся».

Выходит, руководство верит, что рекламой и пустыми обещаниями они могут заманить нас покупать их услуги. А должно быть наоборот, ведь именно реальный, а не рекламируемый уровень обслуживания способен удерживать клиентов.

Самый надежный метод навсегда потерять покупателя – это многое пообещать и не сдержать слово.

Это логично.

В одном из аэропортов Москвы я стою в очереди на посадку к стойке с пометкой «для первого класса». Она почти такая же длинная, как в экономкласс. Как же так? Дело в том, что в моей очереди стоят и те, кто летит бизнес-классом. А также часто летающие пассажиры, имеющие право на приоритетное обслуживание, и те, кто подписался на выпущенную авиалинией кредитную карту. Да мало ли кто еще!

Почему так происходит? Одна из возможных причин – несогласованность работы отдела маркетинга с операционным отделом. Те, кто дает обещания, мало или вовсе не вовлечены в их исполнение. Возможно, ответственные за рекламу кредитных карт решили, что будет здорово, если они пообещают подписчикам приоритетное обслуживание при посадке. Но они забыли спросить мнение тех, кто отвечает за обслуживание пассажиров первого класса.