Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Майкл Берчелл Страница 8

То, что доверительные отношения приводят к осязаемым выгодам для бизнеса, а нездоровые отношения порождают разобщенность сотрудников, простои и другие расходы, связанные с мягкими и жесткими факторами, можно убедительно доказать с цифрами в руках. Однако для лидера, даже если он является ярым приверженцем подобных взглядов, этого недостаточно. От убежденности необходимо перейти к конкретным действиям, и никакая статистика и никакие горы данных не сделают это вместо вас. Wegmans Food Markets – сеть супермаркетов, расположенная в Рочестере, штат Нью-Йорк. Глава сети Дэнни Уэгмен говорит: «Есть вещи, которые мешают нашим сотрудникам быть просто людьми. В особенности это касается квартальных отчетов и бизнес-школ. То, что делаем мы, как мне кажется, – стараемся ясно показать, как важно поступать правильно. Если совершать правильные поступки, все остальное происходит само собой».

Одно из препятствий на этом пути – поверить в то, что правильные поступки лидера положительно сказываются на балансе прибыли и убытков. Есть и другие препятствия – те сдвиги, которые должны произойти в вашем мышлении, прежде чем вы до конца осознаете идею работы мечты. Хотя выдающиеся компании-работодатели и те люди, которые их возглавляют, – явление поистине незаурядное, однако это не плод волшебства и не каприз удачи. Хорошие компании становятся отличными, когда лидеры – совершенно такие же люди, как вы, – намеренно и решительно фокусируются на формировании в компании атмосферы доверия, гордости и духа товарищества. Остальные препятствия, которые могут вам помешать, вполне предсказуемы: это нехватка времени, мышление в стиле «не чини то, что не сломано», и туннельное зрение.

Когда обстановка вокруг нас быстро меняется, мы реагируем на то, что находится прямо перед нами. Среди того, с чем нам приходится иметь дело, есть масштабные вопросы: конкуренция, глобализация, изменения в законодательстве, природные катастрофы. И есть более рутинные, но зачастую давящие на нас гораздо сильнее проблемы вроде текучести кадров, дефицита бюджета и своевременной сдачи работы.

Доверие произрастает из реакции лидера на изменения такого рода. Это, если угодно, побочный продукт. Когда лидер реагирует со знанием дела, принимая во внимание потребности сотрудников и следя за тем, чтобы исходные условия были одинаковы для всех, доверие укрепляется. Однако мы редко заботимся об отдаленных последствиях каждого нашего шага. Это происходит не потому, что мы не понимаем всей важности отношений, а потому, что мы вынуждены мчаться тушить следующий пожар. Этот факт заслуживает пристального внимания. Руководитель редко добивается успеха, если он не способен гибко действовать в меняющемся окружении.

Однако лидеры часто упускают из виду, что их способность мобилизовать других людей встать рядом и встретить эти вызовы лицом к лицу зависит от того, в какой степени сам лидер пользуется доверием окружающих. Когда люди не доверяют своему руководителю, они склонны колебаться, взвешивать последствия действий и бездействия и могут решить, что самое безопасное в данный момент – подождать и посмотреть, что будет. Допустим, к примеру, что вы намерены использовать некий шанс, который внезапно предоставил вам рынок, и хотите, чтобы ваши сотрудники потратили на это свое время и силы. Если они не доверяют вам, вы вряд ли получите желаемое, не проведя кропотливой работы по убеждению и не скатившись к неприятным ультиматумам. А пока вы тратите время на все это, возникшая возможность может растаять. С другой стороны, если сотрудники доверяют вам, они уверены в вашем выборе и с готовностью начнут шагать в указанном вами направлении. Даже если чутье подвело вас, они оставляют за вами право на ошибку.

Все, с чем вы имеете дело, рано или поздно подвергнется переменам, но в основе всего неизменно лежит доверие сотрудников. Вывод таков: хотя нехватка времени может помешать вам систематически обдумывать рабочие отношения, именно она – один из поводов систематически о них думать. Когда отношения прочны, дела идут более гладко – а в ситуации цейтнота именно этот фактор может стать решающим и склонить чашу весов в сторону успеха или провала.

Сухая статистика говорит об обратном. Недавнее (2010 г.) исследование Edelman Trust Barometer (2010 г.) – международный опрос сотрудников компаний в 22 странах на 5 континентах для изучения их доверия к лидерам, компаниям и организациям – показало, что сотрудники склонны больше доверять информации, полученной от коллег, отраслевых аналитиков и научных сотрудников, по сравнению с информацией, полученной от главы компании. В США информацию, исходящую от генерального директора, считают надежной менее 30 % опрошенных.

Доверию присуща одна черта, вызывающая сложности: нет никаких явных признаков, которые заблаговременно говорили бы о падении уровня доверия в рабочем окружении. Если что-то случилось с оборудованием, вырастет процент брака или упадет выход продукции. Если возникли проблемы с инвестициями, снизится доход. Если есть сложности с маркетингом или продажами, сократится доля рынка. У множества проблем в бизнесе есть вполне измеримые предвестники. Однако для уровня доверия это неверно. Без доверия дела продолжают идти своим чередом, однако компания, какими бы прекрасными ни казались ее результаты, не реализует весь свой потенциал. Другими словами, без доверия люди будут продолжать трудиться, решать поставленные задачи, передавать свою работу дальше. И, хотя их вклад будет далек от того, на что они способны в атмосфере доверия, возможно, они будут достаточно продуктивны, чтобы вы даже не заподозрили наличие проблемы. Когда уровень доверия в организации падает или даже когда ему просто не уделяют первостепенного внимания, руководители могут далеко не сразу осознать, что доверие утрачено. Подобно всем прочим формам отношений, доверительные отношения зачастую очень сложно выстроить, особенно после того, как они были испорчены. Гораздо проще подпитывать и укреплять то доверие, которого вы уже добились, чем создавать доверительные отношения с нуля.

В то же время там, где доверие укоренилось и где неустанно трудятся над его укреплением, люди остаются годами. Текучесть кадров низкая, что повышает эффективность и сокращает затраты на поиск и наем персонала. В атмосфере глубокого доверия люди не просто выполняют свою работу – они постоянно совершенствуют ее и идут на обдуманные риски, что приносит пользу организации. В такой среде люди прекрасно знают друг друга; они объединяют свои силы, чтобы добиться еще более значимых результатов, и выстраивают крепкие отношения, которые ускоряют развитие компании и создают чувство сопричастности.

И снова отношения не попадают в фокус внимания ровно по той самой причине, по которой ими следует заняться. Да, вы не видите никаких дурных признаков – но эти признаки не проявятся до тех пор, пока не начнет страдать бизнес. Уделите этому внимание сейчас, пока еще не поздно.

Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите. Нравится вам это или нет – но то, каким образом вы принимаете деловые решения (не то, что вы делаете, – но то, как вы это делаете), влияет на ваши отношения с людьми. Три сферы отношений, о которых мы говорили выше, в сумме образуют то, что можно считать культурой вашей организации, и каждое корпоративное приобретение, каждый нанятый вами сотрудник, каждая преодоленная проблема способствует формированию этой культуры.