Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох Страница 8

Руководители CAT неожиданно осознали: CAT может проиграть войну. Komatsu размахивала такими лозунгами, как «Раздавим Caterpillar!» и «Окружим Caterpillar!». У японской компании были более новые производственные средства, она первой пошла по пути, который позже назовут «бережливым производством», предлагала хорошо продуманные альтернативы лучшей продукции CAT и оседлала волну слабой японской валюты – йены, чтобы быстро завоевать территорию. «Книга пяти колец» Миямото Мусаси, написанная в 1645 г., стала настольной для ключевых руководителей CAT. Руководители с обеих сторон Тихого океана следовали правилам боя, рекомендованным в этом классическом тексте.

Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar? У руководителей CAT наверняка возникали определенные сомнения, и этих людей вполне можно было понять. Они прекрасно видели, что послевоенный пейзаж в американском мире бизнеса был полон производственных фирм, которые оказались неспособны постоянно совершенствоваться и вследствие этого дошли до банкротства. То, что Йозеф Шумпетер полвека назад так образно назвал неустанно сменяющими друг друга волнами «созидательного разрушения», стало реальностью в последние два десятилетия XX в. В этот период фирмы вроде AllisChalmers, Harnischfeger и International Harvester, боровшиеся с проблемами, сходными с теми, что были у Caterpillar, были повержены в прах. Более того, широко известные промышленные титаны типа Texaco, Bethlehem Steel, LTV, Colt, Kaiser Aluminum, Polaroid, Owens Corning, Lionel, Delphi, Braniff, the Milwaukee Road и Wheeling Pittsburgh были отброшены на обочину, пройдя через банкротство и вынужденную реструктуризацию.

Эта «перестановка мебели» в экономике не прекращается с тех тяжелых дней 1980–1990 гг. Посмотрите на опыт клинической смерти General Motors и развал в 2012 г. компании Kodak, некогда занимавшей доминирующие, казалось бы, непоколебимые позиции в области производства фотоаппаратов и пленки. Созидательное разрушение продолжается и сегодня, и фирмы, неспособные подстроиться под быстро меняющиеся обстоятельства или технологии, просто прогорают на мгновенно приспосабливающихся рынках.

В этой ситуации не стоило удивляться, когда в конце 1980-х гг. Школа бизнеса Гарвардского университета, проанализировав деятельность Caterpillar, чуть было не предсказала отставание и возможный крах компании. По данным исследования, CAT своим поведением демонстрировала высокомерие и, казалось, была не готова к требованиям нового мира, с которыми она столкнулась.

Финансовые потери начала 1980-х гг. подтвердили мысль, что Caterpillar отстала от жизни. Другими словами, CAT постепенно превращалась в крупную компанию, построенную на основе высокозатратной структуры, при этом повседневные управленческие решения базировались на финансовых данных, которые не всегда оказывались полезными. Говоря кратко, стало все труднее управлять CAT как глобальным предприятием. Пока компания ковыляла по пути, который мог в итоге привести к банкротству, сама возможность банкротства, о которой вполголоса шептались в финансовых кругах, представляла собой кардинальное изменение в ситуации с CAT.

И все же Caterpillar выплыла из этих бурных вод и возродилась, став примером для производственных фирм всего мира. Как ей это удалось, в то время как столь многие компании потерпели неудачу? В ответе нет ничего мистического – и тем не менее он непрост. В этой главе мы намечаем тот важнейший путь, по которому прошли несколько генеральных директоров компании, чтобы стабилизировать бизнес-модель, ограничить убытки, обновить материально-техническую базу, реорганизоваться снизу доверху, мотивировать сотрудников к работе в глобальной команде, распределить полномочия среди бизнес-подразделений и переформулировать отношения со своим мощным профсоюзом. Другими словами, компания изменила почти всю свою деятельность. Ее руководители принимали смелые, обдуманные, иногда рискованные решения, чтобы выйти из ситуации финансовой неопределенности в царство признанных лидеров промышленности. Масштаб этих изменений, их продолжительность и итоговый успех, возможно, беспрецедентны для истории корпораций. Управленческая команда CAT отчаянно трудилась над тем, чтобы это случилось, в течение 30 лет.

Caterpillar принимала решения, которые отличали ее от большинства американских фирм-производителей. Как путник Роберта Фроста, который пророчески оказался на распутье в «желтом лесу», Caterpillar иногда оказывалась перед сложным, почти экзистенциальным выбором. Путник Фроста выбрал дорогу и сказал: «Я побрел самой трудной [дорогой] тогда, вам та разница будет уроком» [2]. Точно так же и Caterpillar часто выбирала нехоженые тропы в различных направлениях – от своей концепции децентрализованного управления до трудовых отношений.

Истина заключается в том, что фирмы редко достигают величия, скрупулезно имитируя своих конкурентов или упорно повторяя их концепции. Вместо этого великие фирмы прокладывают собственные пути самим существом своих решений и желанием плыть против течения. Иногда их выбор кажется невероятным или даже неразумным (взгляните на Стива Джобса, решившего попытаться спасти Apple практически от банкротства). Несмотря на это, великие фирмы нашей эпохи часто прислушивались к самим себе и в итоге создавали собственную уникальную культуру.

Так это было и с Caterpillar. Именно выбор CAT в 1980–1990-е гг., особенно в области организации компании и ее производственных процессов, вымостил ей путь к двукратному увеличению в размере, а затем и возвращению к огромным доходам благодаря великолепным рыночным показателям чистой валовой прибыли.

Иногда лучше быть удачливым, чем хорошим в своем деле. Выйдя из бедственного положения в 1984 г., Caterpillar на время вздохнула спокойно, хотя и отчасти благодаря собственным усилиям. Зная всю историю перерождения и взлета Caterpillar, мы можем сказать, что одной из искр, из которых вспыхнуло пламя, стало политическое соглашение, известное как соглашение «Плаза». Это было соглашение правительств Соединенных Штатов, Японии, Франции, ФРГ и Великобритании, направленное на ослабление американского доллара по отношению к японской йене и немецкой марке путем активной интервенции на валютных рынках. Представители пяти правительств подписали договор 22 сентября 1985 г. в Нью-Йорке в отеле «Плаза». В период между 1980 и 1985 гг., когда Caterpillar потеряла свои конкурентные преимущества перед основным соперником Komatsu, доллар подорожал по отношению к японской йене, немецкой марке и британскому фунту стерлингов (валюте трех крупнейших, не считая США, экономик на тот момент) примерно на 50 %. Это подорожание сильно сказывалось на американских экспортерах и создавало серьезные трудности для американской промышленности, и экспортеры ответили на него лоббированием в правительстве США идеи снижения стоимости доллара. Однако увещевания лоббистов были пропущены мимо ушей. Одна из причин заключалась в том, что финансовый сектор США получал существенную прибыль от укрепления доллара, и лоббирование финансистов уравновешивало усилия экспортеров. Кроме этого, ослабление доллара пошло бы вразрез с планами администрации Рейгана по обузданию инфляции.