Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков Страница 9

– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.

Повторю: действовать нужно быстро и решительно. Помните: в годы кризиса самый дефицитный ресурс – это время.

Гибкость

За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество – гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет – и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.

Вот и сейчас. По прогнозу экспертов Научно-исследовательского института Высшей школы экономики, сделанному в начале пандемии, во втором квартале 2020 года доходы граждан России упадут на 20 %, за год – на 12 %. А господдержка смягчит падение лишь на 2,2 процентного пункта. Прогноз был сделан на основе сообщений, поступавших из российских компаний. В большинстве из них около 25 % работников в этом году потеряют зарплату или станут получать ее в неполном размере.

Вообще рынок, как прогнозируется, уменьшится и просядет. Докризисных цен, чеков и покупок не будет еще долго. Однако что при этом будет, не знает никто. Поэтому нужно крутить головой на 360 градусов, анализировать ситуацию и быстро принимать решения.

Изменился клиент? Что-то с партнерами, с бизнесом в целом? Изучил, проанализировал показатели – принял решение. Вы отправили всех сотрудников по домам. Офис пустует? Сразу официально пишите арендодателю: прошу снизить ставку. А может, вам и вовсе не нужно столько квадратных метров? Бог с ним, с обеспечительным платежом – съезжайте в офис поменьше, больше сэкономите. Не нужно ждать, когда «решение созреет» – оно уже перезрело, осталось только это заметить.

Уверенность

В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности.

Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» – таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди. Звучит вроде бы совсем просто, но из банальностей обычно и состоит реальная действительность.

Вы может спросить: а где взять эту уверенность? Где ее раздают? Когда вокруг кризис, неопределенность, когда сам еле сдерживаешь свою панику? Мне нравятся слова Фрейда: «Ты не перестаешь искать силы и уверенность вовне, а искать следует в себе. Они там всегда и были». Ищите в себе – больше негде.

Поделюсь лайфхаком: попробуйте говорить немного громче обычного. Чуть-чуть. В любой компании, с любыми людьми. Заметите, как скоро вы почувствуете себя увереннее.

Еще один небольшой антикризисный совет: особым образом измените пароль на компьютере. В кризис собственники бизнеса испытывают ежедневный стресс. Он отражается на здоровье и настроении. И важно использовать любые средства, чтобы не впасть в депрессию. Предлагаю следующее: придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно – ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие – бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смените пароль: к старому за это время мозг привыкнет, и его эффект снизится.

Да, это капля в море, но море и состоит из капель.

Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому.

В кризис ситуация меняется очень быстро, при этом нарастает неопределенность. Поэтому собственники бизнеса и ГЕНдиректора обязаны принимать быстрые выверенные решения. Введите для себя новый ключевой показатель эффективности (KPI) – «скорость принятия решений».

Каждое решение стоит денег – и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю» [9] на дне реки в ожидании чуда – чуда не будет. Если ГЕНдиректор или собственник не принимает решения, он сам становится якорем для компании. И поверьте, это очень печальная картина – я не раз такое наблюдал.

Выполните небольшое упражнение. Проанализируйте два вида важных решений за прошлый месяц:

1. Которые вы приняли.

2. Которые вы должны были принять, но не приняли и теперь жалеете об этом.

Скорость – это конкурентное преимущество. Это спасение бизнеса, прорыв на арену крупных игроков. Мы уже говорили, что коронакризис пришел всерьез и надолго. По моим прогнозам, нам жить с ним весь 2021-й, а может, и часть 2022 года. Хотелось бы ошибиться, но опыт подсказывает: так и будет. Уникальность нынешней ситуации в том, что столь долгого кризиса еще не было. Азиатский 1998 года ударил мощно, он принес в Россию дефолт, но через 7–9 месяцев мы оправились и пошли в рост. Нас бил кризис, родившийся из американского ипотечного, в 2008 году. Но через 6–8 месяцев тот кризис закончился, мы его пережили и рванули вперед.

А коронакризис ставит острые вопросы и не дает ответов. Будут ли вторая, третья и прочие волны пандемии? Вдруг вирус станет мутировать и угрожать миллионам людей? Человечество найдет на него управу? Или будет бороться десятилетиями, как со СПИДом? Ответов нет. Зато есть неопределенность.

Говорят, совы могут поворачивать голову на 360 градусов. Это миф – всего на 270. А ГЕНдиректор или собственник должен научиться быть продвинутой совой: крутить головой на полные 360 градусов, считывая при этом информацию. Чтобы в кризис принимать взвешенные решения, черпайте сведения из 8 источников и старайтесь воспринимать даже слабые сигналы, которые заранее предупреждают вас о серьезных переменах.

1. Государство.

Следите за тем, что делает государство. Относитесь критически к его действиям и особенно к обещаниям. Но не игнорируйте. Смотрите даже пропагандистские передачи типа той, что еженедельно ведет Дмитрий Киселев. По установкам, которые реализуют пропагандисты, можно догадаться о логике властей и их планах. Считывайте поступающие слабые сигналы, чтобы принимать решения.