Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией - Марвин Бауэр Страница 9

Однако начать путь к своей цели немедленно я не мог: я был слишком занят с клиентами McKinsey, работая обычно вместе с Маком, у которого многому учился. К тому же в конце 1934 г. я был назначен директором крошечного нью-йоркского офиса, в котором работали еще три консультанта. Вскоре фирма получила самый крупный за всю ее историю заказ – всеобъемлющий проект для Marshall Field & Company, огромной чикагской розничной компании, которая тогда уже владела несколькими другими бизнесами. Я помогал Маку в руководстве нашей командой. Отчет был готов в мае 1935 г.

Совет директоров принял наши рекомендации, но их реализация была связана с крупномасштабными преобразованиями. И тогда они обратились к Маку с просьбой принять на себя функции исполнительного директора на период проведения преобразований в их компании, предполагая, что затем он вернется в McKinsey.

Новость о новой работе Мака в Marshall Field повлекла за собой десятки предложений о слиянии с нашей фирмой. Самым крупным претендентом была аудиторско-консалтинговая фирма Scovell, Wellington, со штаб-квартирой в Нью-Йорке и 13 офисами; возглавлял ее Оливер Веллингтон, красивый, статный человек, харизматичная личность, но, как позже выяснилось, настоящий деспот. Консалтинговым направлением руководил Хорас Гай Крокетт (Гай) – целостная натура, талантливый, порядочный человек лет 55.

Маку не терпелось начать работать в Marshall Field. Так что уже через неделю они с Оливером решили организовать две связанные между собой фирмы-партнера: Scovell, Wellington (SW), для бухгалтерских услуг, и McKinsey, Wellington (MW), для консалтинговых услуг. Управляющим директором обеих фирм стал Оливер. Формально компании не были связаны, но в их состав входили одни и те же партнеры: Оливер, Мак, Гай и Дик Флетчер, возглавлявший консалтинговое направление в Бостоне. Помимо этих общих партнеров у фирмы MW были еще пять партнеров: Эй Ти Карни, глава чикагского офиса, еще три партнера из Чикаго и я, представлявший скромный офис в Нью-Йорке. Некоторые из партнеров возражали, но «вынужденная женитьба» все же состоялась.

Гай возглавил консалтинговое направление в MW. Хотя по возрасту он годился мне в отцы, нам удалось найти общий язык и сработаться. Офис MW был обособлен от остальной фирмы, Оливер же остался в нью-йоркском офисе на старом месте. Именно там оформлялось большинство слияний, так как почти все консультанты Scovell работали на востоке США.

Однако прошло не так много времени, как Оливер начал командовать и попытался контролировать многочисленных чикагских партнеров и консультантов MW. Первым возмутился Том Карни. Я тоже был не согласен с Оливером, и Гай меня поддержал – ему нравилось работать в свободной, доброжелательной атмосфере, созданной Маком. Мы с Гаем сделали этот стиль работы частью культуры всей нашей консалтинговой группы, и это было несложно, поскольку такая атмосфера пришлась по душе всем. И нашим сотрудникам она нравится до сих пор.

Оглядываясь назад, я понимаю, что наша компания была примером столкновения двух типов культур – административно-командной и лидерской. Несмотря на культурные различия и благодаря удачному расположению офисов, MW добилась успеха в привлечении и обслуживании клиентов. Раскол в компании был неизбежен, но случилась трагедия – в ноябре 1937 г. внезапно от воспаления легких умер Мак.

Том Карни предложил прекратить наше сотрудничество и вернуться в свои прежние фирмы и офисы. Я сказал, что хотел бы сохранить нашу консалтинговую фирму, и Гай со мной согласился. Оливер ничего не предложил.

Я пытался договориться с Томом Карни: я хорошо его знал, и мне он очень нравился. Но оказалось, что у нас с ним разные цели. Я настаивал на создании фирмы, соответствующей стандартам юридических компаний. Том, конечно же, был не против фирмы, действующей на основе этических принципов, но все остальные профессиональные стандарты (перечисленные в главе 1) его не интересовали. Мне хотелось, чтобы наша компания приобрела общенациональный масштаб и имела представительства во всех уголках страны. Том же считал, что офис в Чикаго обеспечивает достаточно обширную клиентскую базу. Я хотел нанимать на работу талантливых молодых людей и обучать их в процессе работы. Том предпочитал работать с опытными людьми, возможно, даже с бывшими вице-президентами компаний. В итоге мы зашли в тупик.

Для переговоров с Томом в Чикаго поехал Гай. Он не продвинулся ни на йоту. Положение стало безвыходным.

Тщательно обдумав ситуацию и обсудив все с женой, я решил предложить Гаю отделиться от чикагской группы и продолжить сотрудничество с восточным представительством. К моему удивлению, Гай сразу согласился, даже несмотря на то, что ему бы пришлось вложить бóльшую часть нашего небольшого капитала и что некоторое время, как мы прекрасно понимали, нам придется работать себе в убыток.

Теперь, когда я изучил принципы лидерства, я понимаю, почему Гай так быстро согласился, хотя мы ни разу не обсуждали это. Во-первых, он доверял мне: мы оба ценили профессиональные принципы и всегда руководствовались ими. Во-вторых, мы оба считали, что, создав профессиональную фирму, получим конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми фирмами. И в-третьих, он станет главой новой фирмы и ему не придется возвращаться к Оливеру, выполнять его приказы и подстраиваться под его стиль.

Все переговоры по разделению шли легко, потому что велись между партнерами. Даже Оливер был настроен либерально. Имя McKinsey для фирмы мы стали использовать позднее, когда Том Карни назвал свою компанию A. T. Kearney & Company {10}. И если не принимать во внимание множество важных, но не относящихся к делу деталей, можно сказать, что осенью 1939 г. наша фирма была готова приступить к работе и стать уникальной профессиональной фирмой, помогающей другим компаниям повысить эффективность управления.

Мы оформили наш бизнес как партнерство, т. е. каждый партнер имел право голоса и все партнеры несли юридическую ответственность. Таким образом, все мы рисковали собственным имуществом и поэтому должны были доверять друг другу полностью. Такой уровень доверия очень сблизил нас, и я никогда не забывал, что означает «партнерство».

Мы заняли деньги, приняли еще одного партнера, предложили партнерство сотрудникам фирмы и сумели привлечь таких клиентов, чьи гонорары помогли нам покрыть убытки. Мы с Гаем разделили обязанности: он занимался оперативными вопросами, я разрабатывал долгосрочные проекты. Мы оба работали с клиентами. Таким образом, мы ввели что-то вроде совместного управления, хотя истинным руководителем был Гай.

Наконец у меня появилась возможность достичь цели, которую я поставил перед собой, занимаясь еще юриспруденцией. Никто из партнеров не возражал против создания профессиональной фирмы, но чтобы стать профессиональной, а не коммерческой фирмой, необходимо по-настоящему верить в профессиональные стандарты и иметь решимость им следовать. «Коммерческая» означает, что прибыль фирмы ставится выше интересов клиентов. Но когда фирма может потерять деньги или когда ее сотрудников захлестывают финансовые амбиции, как не переступить грань?