От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье Страница 9

Если вы когда-либо будете выдвигать людей на менеджерские должности, будьте очень осторожны с назначением на них технических звезд и внимательно следите за их деятельностью в этом качестве. Влияние такой звезды может негативно сказываться на атмосфере сотрудничества в коллективе и сильно принижать тех, кто такому влиянию противостоять не может. Звезды, верящие, что их ценность определяется более обширными, чем у других, знаниями, могут скрывать информацию, чтобы поддерживать свое преимущество, а это снижает эффективность работы команды.

Рекомендации менеджеру наставника

Вы можете улучшить то, что можете измерить. В качестве менеджера вы помогаете команде добиваться успеха, определяя ясные, конкретные и измеряемые цели. Как часто мы забываем применять эту простую мысль к назначению наставников. А ведь именно здесь она важна как нигде. Когда приходится подыскивать наставника для нового работника или стажера, обязательно четко определите, чего хотите добиться от такой связки. А потом ищите человека, способного достичь нужных целей.

Прежде всего точно установите, почему в данном конкретном случае организуете наставничество. В двух описанных выше случаях оно необходимо по определенной причине: помочь новому члену команды, будь то новый постоянный сотрудник или человек, собирающийся пробыть в ней несколько месяцев, быстрее влиться в коллектив и стать продуктивным. Разумеется, это не единственный вид программ наставничества. Иногда организации используют такие программы для создания связки «молодой сотрудник — опытный сотрудник другой команды», когда новичку необходимо помочь в профессиональном или служебном росте. Такие программы хороши, но отличаются тем, что в них слишком мало внешнего руководства, за исключением самого факта соединения. Зачастую такие программы мало что дают обеим сторонам. Если наставник не заинтересован в программе или у него не хватает времени на проект, это может сильно разочаровывать подопечного. Если же последний не знает, как попросить о помощи или что ему вообще делать в программе, то дело кончается вынужденным общением и обоюдной потерей времени. Поэтому если в вашей компании организуются программы наставничества, выходящие за рамки работы с новичками и стажерами, то прежде чем направлять в них людей, убедитесь, что существует эффективная схема организации и руководства.

Во-вторых, всегда помните, что наставничество — это дополнительная ответственность для наставника. Если он сам выполняет значительный объем работы, то его производительность может несколько снизиться. Если у вас есть программист, работающий над проектом с дедлайном, то лучше в это время не толкать его в наставничество. Относитесь к наставничеству как к любому другому важному делу. Поищите кого-нибудь, кто, по вашему мнению, может добиться в этой роли успеха и хочет проявить себя не только в качестве программиста.

Какими бы ни были детали конкретного случая организации наставничества, частые заблуждения — рассматривать менторство как незначимый «эмоциональный труд» и принцип, что «подобные люди должны быть наставниками у подобных». При этом забывается, что наставничество — возможность более полного раскрытия потенциала всей команды.

Под эмоциональным трудом здесь обычно подразумевают традиционно свойственные женщинам навыки общения, умение разбираться в эмоциональных потребностях людей и команд. Поскольку результат эмоционального воздействия на объект наставничества трудно измерить, эмоциональный труд считается менее важным, чем, скажем, программирование. Подразумевается, что эмоциональный труд не должен сопровождаться финансовым признанием. Я не предлагаю доплачивать за выполнение обязанностей наставника, но те, кто за них все-таки берется, заслуживают признания и уважения как объекты первого класса. Полагаю, что наставники должны рассматриваться как наиболее ценные сотрудники организаций. Как я уже говорила, наставничество нужно тщательно планировать, организуя наставнику время для исполнения менторских функций. Компании изначально осуществляют инвестиции в наставнические программы. Здесь можно упомянуть тысячи долларов и многие часы, потраченные на подбор персонала, или сложные вопросы координации при составлении программ профессиональной подготовки. И для любой компании важно продолжать эти инвестиции вплоть до результата, признавая, что наставничество — работа, требующая времени, и что оно приносит ценные плоды: более тесные межличностные связи в командах, быстрое вхождение работников в коллектив и большее количество прошедших через наставничество стажеров.

Когда я прошу вас не исходить из того, что «подобные люди должны быть наставниками у подобных», я не имею в виду, что женщины не должны быть наставниками у женщин, цветные люди — у цветных и т. д. Это часто встречается в программах наставничества. Действительно, принцип «подобное с подобным» может иметь место. Но как женщина из IT-сферы, я устаю от одной мысли о том, что в наставничестве вообще следует думать о «подобном» или «разном». Когда вы готовите очередную программу наставничества, то, если ее цель не определяется именно диверсификацией пар наставник — ученик, руководствуйтесь одним — подбором для ученика наилучшего наставника. Делать связки «подобного с подобным» разумно в одном случае — когда наставником для подопечного выступает человек той же профессии. Когда наставничество содержит значительный элемент профессионального образования, то лучшие наставники, конечно, те, кто дальше других продвинулся в том навыке, который осваивает ученик.

И в заключение хочется сказать следующее: используйте любую возможность, чтобы поощрять и готовить будущих лидеров в вашей команде. Как вы теперь знаете, лидерство требует, чтобы в команде существовали межличностные связи. Развитие в себе терпения и чувства сопереживания другим — важная составляющая карьеры любого человека, работающего в командной среде. Блестящие, но замкнутые по характеру инженеры могут никогда не испытывать желания работать менеджерами. Но побуждение к наставничеству один на один с учеником помогает им развить в себе коммуникативные качества, не говоря уже о расширении собственного круга делового общения. И наоборот, амбициозный молодой инженер может научиться сдерживать амбиции, если перед ним поставить задачу помочь стажеру добиться успеха (под вашим контролем).

Спросите технического директора: принимаем на работу стажеров

В мою компанию поступило несколько вопросов, берем ли мы на работу стажеров. В прошлом мы этого не делали, но я намереваюсь начать такую практику, чтобы расширить резервы подбора персонала. Что мне при этом необходимо учесть?

Программы работы со стажерами — серьезный инструмент в смысле подбора персонала и поиска сильных кандидатов еще до того, как они оканчивают высшие учебные заведения. Однако во многих организациях полагают, что цель стажерских программ в том, что стажеры выполнят значительный объем работы. Так принижается значение программ. В этой связи у меня есть два совета.

Не привлекайте стажеров, не оканчивающих колледж в учебном году, следующем за стажировкой. В наши дни у выпускников технических колледжей большой выбор в плане трудоустройства. Маловероятно, что стажер, у которого много времени до окончания вуза, вернется к вам на постоянную работу. Стажерская программа — это не способ выполнить для вашей компании дополнительные объемы работ в течение лета. Это способ для вас обнаружить и привлечь способных молодых людей. Если до окончания учебы еще два и более лет, студенты, как правило, будут рассматривать новые возможности трудоустройства, прежде чем прийти в ту или иную компанию на постоянную работу. Когда вы берете небольшое число стажеров, то вероятность, что вы сумеете привлечь их в качестве новых сотрудников, выше.