Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр Страница 9

Хотя он не любил демонстрировать свои чувства, Гроув мог быть отзывчивым лидером. Когда он видел, что менеджер не справляется, он старался подобрать ему другую должность – иногда нижестоящую, – где тот мог бы преуспеть и вернуть себе уверенность и уважение окружающих. Энди вообще любил решать проблемы; как отметил один из историков Intel, казалось, что «он точно знает, чего хочет и как этого достичь» [42], [43]. Он был, если можно так выразиться, ходячим OKR.

Intel появился в эпоху «движения за свободу слова» Университета Беркли и «детей-цветов» [44] в Хейт-Эшбери. Пунктуальность была не в чести среди молодежи, даже среди инженеров, и компании с трудом заставляли новых сотрудников приходить на работу вовремя. Тогда Гроув повесил лист учета при входе в наш офис, чтобы выявить всех, кто приходил после 8:05 – мы называли его списком опоздавших. Каждое утро, ровно в 9:00, Гроув забирал список (в те дни, когда я запаздывал, я старался перехитрить систему и отсиживался на парковке до 9:05). И хотя ни одного человека не сократили из-за опозданий, список демонстрировал, как важна самодисциплина в бизнесе, где нет места для ошибок.

Гроув был строг ко всем, и в первую очередь к себе. Человек, достигший всего собственными силами, он гордился этим и вполне мог вести себя высокомерно. Он не выносил дураков, бесцельных собраний или плохо сформулированных предложений. У себя на столе он держал набор резиновых печатей, на одной из них было написано «Чушь собачья». Лучший способ решить проблему управления, как он считал, – «креативная конфронтация», то есть «прямой и беззастенчивый разговор» [45].

Несмотря на бурный нрав Энди, он был простым парнем, вполне доступным и общительным, открытым для любых интересных идей. Как он однажды рассказал The New York Times, менеджеры Intel «оставляют свои короны за дверью, когда идут на собрание» [46]. Каждое крупное решение, объяснял он, должно начинаться «со свободного обсуждения… по сути своей, процесса равноправного». Верный путь добиться его уважения – выразить несогласие, отстаивать свою позицию и – в идеале – оказаться правым.

После того как я отработал восемнадцать месяцев продакт-менеджером, Джим Лалли – в то время глава системного маркетинга, потрясающий ментор и мой личный герой – сказал мне: «Дорр, если в один прекрасный день ты захочешь стать по-настоящему хорошим управляющим, нужно идти в поле, продавать, получать отказ и учиться “сдавать нормативы”. Даже если ты лучше всех разбиваешься в технологиях, твой успех или провал зависит от продаж твоей команды».

Я выбрал Чикаго. В 1978 году, после того как мы с Энн поженились, я стал техническим торговым представителем на Среднем Западе. Лучшая работа в моей жизни! Мне нравилось помогать клиентам повышать эффективность работы аппаратуры для диализа или светофоров. Мне нравилось продавать МП Intel, «мозговой центр» компьютера, и у меня неплохо получалось (это наследственное; мой отец, Лу Дорр, инженер-механик, любил людей и любил продавать им). Так как я сам написал все бенчмарки, продукт я знал как свои пять пальцев. На первый год моя квота продаж составляла ни много ни мало $1 миллион, но я превзошел ее.

После Чикаго я вернулся в Санта-Клару в качестве директора по маркетингу. Мне пришлось нанять небольшую команду, направлять работу людей и оценивать ее в соответствии с ожиданиями. Мои навыки подверглись серьезной проверке, именно тогда я по-настоящему оценил систему целеполагания Гроува. С помощью менеджера Intel, ставшего моим коучем в этом процессе, я добился дисциплины и последовательности. Я опирался на OKR, чтобы общаться с командой четко и понятно, помогая людям выполнять самую важную работу. Ничто не давалось мне легко: так начался второй, гораздо более серьезный уровень изучения целей и ключевых результатов.

В 1980 году в Kleiner Perkins появилась возможность применить мои технические знания в работе с новыми компаниями. Энди никак не мог понять, почему я хочу покинуть Intel: для него компания была важнее всего в жизни, за исключением, возможно, внуков. Он обладал удивительной способностью забраться к вам в сердце, вынуть его и держать в своих руках прямо у вас на глазах. В то время президент компании, он сказал мне: «Да ладно тебе, Дорр, разве ты не хочешь стать СЕО с полной свободой действий? Я поставлю тебя во главе софтверного отдела». Такого бизнеса еще не существовало, но его можно было создать. Затем Энди добил меня: «Джон, венчурный капитал – это же не настоящая работа. Это как агент по недвижимости».

Наследие Энди Гроува

Энди Гроув скончался в возрасте семидесяти девяти лет после многолетней стоической борьбы с болезнью Паркинсона, и The New York Times назвала его «одним из самых уважаемых и влиятельных личностей эры компьютеров и интернета» [47]. Он не был бессмертным теоретиком, как Гордон Мур, или эпохальной публичной фигурой, как Боб Нойс. И он не опубликовал столько работ, чтобы покоиться бок о бок с Питером Друкером в пантеоне менеджерской философии. Однако Гроув изменил нашу жизнь. В 1997 году, через тридцать лет после его экспериментов в Fairchild, журнал Time назвал его «Человеком года», «человеком, который добился потрясающего взлета мощи и инновационного потенциала микрочипов» [48]. Энди Гроув сочетал в себе редкие качества блестящего технолога и лучшего руководителя своего времени. Нам его очень не хватает.

OKR: основные принципы доктора Гроува

Суть здоровой культуры OKR – бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде – была неотъемлемой частью характера Энди Гроува. Однако именно его практический подход и менталитет инженера заставили систему работать. OKR – его наследие, самая ценная и надежная менеджерская практика. Перечислю несколько уроков, которым я научился в Intel от самого мастера и от Джима Лалли, ученика Энди и моего наставника.

Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, – писал Гроув, – четко демонстрируют, чему мы говорим “да”, а чему – “нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл – максимум три-пять – приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам (см. главу 4).