Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони Страница 11

Слово не расходится с делом

Сделать свое присутствие заметным недостаточно. Надо, чтобы это подкреплялось делом. Ларри Боссиди рассказывает историю своей карьеры в General Electric. Он зарекомендовал себя компетентным управленцем, но против него работало то, что он считался «недостаточно опытным». Он дал себе слово, что если когда-нибудь станет одним из топ-менеджеров, то наберет себе в команду способных молодых менеджеров. Просто чтобы доказать, что недостаток опыта – не помеха. Именно так он и поступил, но, как со смехом признается Боссиди, эксперимент пошел не по плану. Слишком большое количество малоопытных людей мешало воплощению его планов. Слова лидера должны подтверждаться делами. Конечно же, это относится и к Боссиди, который доказывал это на протяжении всей своей карьеры в GE, а затем в Allied Signal и Honeywell. (16)

Аура лидера – отточенный навык, его нарабатывают опытом и демонстрируют ежедневным личным примером. Сделать свое присутствие ощутимым важно не для самоутверждения, а с точки зрения подлинного лидерства. Лидеры недолго действуют сами по себе: истинный смысл их деятельности в том, чтобы направлять, вести и вдохновлять других. Такое становится возможным, когда руководитель использует свои знания и личностные качества для того, чтобы установить персональный контакт с каждым человеком. Кларенс Фрэнсис, бывший генеральный директор General Foods, сказал: «Вы платите за чье-то время; вы платите за то, что человек физически находится в определенном месте. Но вы не можете купить энтузиазм. Вы не купите лояльность. Вы не купите сердечную, интеллектуальную и душевную привязанность. Такие вещи нужно заслужить». Именно на основе таких связей создается доверие, формирующее последователей лидера.

Часть II

Быть на своем месте

Урок 9

Коммуницируйте! Коммуницируйте! Коммуницируйте!

Вы перестаете быть командиром с того момента, когда ваши солдаты перестают обращаться к вам со своими проблемами.

Колин Пауэлл, генерал

Коммуникация открывает окно к самой сути умения руководить. Это средство общения лидеров со своими последователями – и последователей со своими лидерами.

Коммуникация нечасто бывает данностью, ее нужно тщательно выстраивать. Одной из главных причин недостаточной организационной эффективности является проблема с коммуникациями. Как правило, это бывает связано с общим настроем и мировоззрением.

Коммуникация представляет собой намного больше, чем просто формулировка сообщения, его восприятие или выводы. Она заключается в самой сути того, чем является сообщение руководителя – то есть в установлении связи.

Лидер обязан находиться в постоянном контакте со своими людьми: чтобы указывать направление, прислушиваться к мнениям, взаимодействовать и выяснять, что можно или должно сделать.

Коммуникация как связь

Коммуникация как связь действительно начинается со слов, но помимо этого у нее есть две очень важные составляющие. Первая – возможность понимать людей. Вторая – руководить личным примером.

Например, если предприятие испытывает трудности, менеджерам нужно взять ситуацию под контроль. Им надо правильно оценить положение дел и определить, есть ли в команде нужные люди, способные справляться с поставленными задачами. Далее следует предпринять немедленные действия по выправлению ситуации.

Так, в случае профессионального футбола это может означать вывод из игры одних игроков и замену их другими или ввод в основной состав футболистов из дублирующего состава. В менеджменте не все бывает настолько четко и ясно; возможности уволить одних и нанять других может и не оказаться, но тасовать колоду до тех пор, пока все не окажутся на своих местах, можно – и нужно! – всегда. Вот о чем стоит подумать:

Понимание людей. Успешных политиков отличает блестящее понимание людей. Лучшими в этом плане были Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон. Они умели всесторонне оценивать человека и достигать с ним такого уровня взаимопонимания, что он хотел делать именно то, что от него было нужно.

Рузвельт постоянно занимался этим во время Великой депрессии, задействуя свои связи в финансовых кругах для того, чтобы возродить американскую экономику. Джонсон использовал метод индивидуальной работы с сенаторами и проявил свое исключительное искусство в этом, когда в качестве президента продвигал билль о гражданских правах.

Менеджеры могут научиться понимать своих людей, прислушиваясь к тому, что они говорят, и осмысливая, в чем именно состоят индивидуальные мотивирующие факторы (это могут быть, к примеру, новые возможности, карьерные перспективы или денежное вознаграждение).

Понимание ситуации. Знайте, что происходит. Менеджерам следует поддерживать постоянный контакт со своими людьми. Это может оказаться непросто, однако надо знать не только то, чем люди заняты, но и то, о чем они думают. Спрашивайте их о том, как можно улучшить работу и какие проблемы они видят в перспективе. Очень часто сотрудники самых нижних организационных уровней имеют лучшее представление о микротенденциях (то есть о том, что происходит с клиентами или на рынке), чем высокопоставленные менеджеры. Находясь в разъездах, руководители должны оставаться на связи с сотрудниками.

Понимание плана действий. Изучив своих сотрудников и поняв задачи, которые предстоит решать, можно составить перечень необходимых шагов. Лучше, если вы сможете включить в эту работу всех членов коллектива, поскольку обмен идеями укрепляет единство организации и общее чувство сопричастности. После этого нужно утвердить и инициировать конкретные действия. Чаще сообщайте о них и убедитесь в том, что они известны каждому. Придерживайтесь плана действия до полного его выполнения. Таким образом, вы включаете свое понимание людей и ситуации в единую схему решения поставленных задач.

Прислушивайтесь к происходящему. Именно так: нужно быть в курсе того, о чем говорят люди и почему они об этом говорят. Вы разберетесь в этом, обедая в корпоративной столовой, за чашкой кофе в комнате отдыха или за стаканчиком колы в баре после работы. Сравните то, что вы слышите, с тем, о чем говорят топ-менеджеры. Совпадает ли одно с другим? Если да – прекрасно. Если же нет, это говорит о том, что высшие руководители не пользуются доверием. То, что они пытаются сказать, звучит банально, и люди не верят им. Особенно остро это проявляется во времена кризисов. Даже самые хорошие стратегии можно испортить плохой коммуникацией, и менеджеры должны делать все возможное для исправления таких ситуаций, невзирая на политическую составляющую: не обращайте внимания на то, что генеральный директор недоступен – делайте то, что считаете необходимым. Любой другой подход чреват проблемами.

Полная согласованность. Одна из причин, по которым стратегии могут терпеть неудачу, заключается в непонимании сотрудниками своих ролей: вследствие слабой информированности или из-за сознательного игнорирования общих указаний. Так или иначе, отсутствие слаженных действий наносит самый большой ущерб эффективности. Когда высшее руководство объявляет о начале воплощения стратегии и спустя короткое время забывает о ней, организация теряет фокус развития, а сотрудники утрачивают веру. Очень важно быть на одной волне с людьми; для того чтобы сверять, насколько сигналы сверху соответствуют реальному положению дел, будьте в курсе того, о чем говорят в компании.