Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев Страница 11

Что сказать – я был юн. Иначе как объяснить, что этот «Перельман» почти год болтался у меня в компании и занимался созданием алгоритма угадывания будущего? Я не сразу понял всю абсурдность моего предложения, да и этот великий ум зачем-то за это дело взялся.

Но знать количественный результат, который выдает компания или проект, все равно нужно, и обычно с замерами и статистикой дело обстоит все-таки лучше, чем с исследованиями качественными. Но верить этому можно, только если опять-таки научиться тщательно на все эти цифры смотреть. Простой пример: вы запустили продукт на какой-то новый регион. Сначала он продается хорошо, а через месяц вдруг – резкое снижение продаж. Отдел маркетинга на совещании начинает рассказывать, что это стандартное угасание интереса, что лояльные потребители за этот срок не сформировались – всё, продукту конец. И только один человек, который совершенно случайно оказался на этом обсуждении, сказал: «Ребята, все не так. В этом городе закрылась самая большая сеть магазинов с нашим продуктом. Был клиент, который давал 30 % продаж, – и не стало его». О чем еще говорить?

Я использую данные статистических исследований при принятии решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить. Для проверки статистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я знаю все – от и до. Реально – где продукт стоял, на какой полке, что было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т. д. То есть стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат.

Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому упала посещаемость в торговом центре Нижнего Тагила. Все схватились за голову: маркетологи уже стряпали планы дополнительных мероприятий по привлечению покупателей, придумывали какие-то рекламные акции, лезли в бюджет и т. д. Я решил сам доехать до этого центра. Приехал – разговариваю с директором: «Что, покупателей-то меньше стало?» – «Да нет, не стало, как раз сезон, оживляж». – «А мне почему-то положили на стол данные, что у тебя падение чуть ли не на 30 %». – «Так мы по вашему же распоряжению проводим ремонт северной входной группы. Датчики на входе пока отключили, но покупатели могут беспрепятственно проходить». Оказывается, данные раньше собирались с трех входов, а сейчас с двух – и с посещаемостью все в полном порядке. Это же реальная жизненная ситуация – маркетолог по привычке скачал данные из компьютера, увидел цифры и включил их в отчет. А дальше уже весь отдел действовал по инструкции «как учили». И почему им пришло в голову проверить и перепроверить все гипотезы и версии происходящего, но не пришло в голову самое очевидное – усомниться в авторитетности исследования, – я не знаю.

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.

Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.

Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять, когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том, что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда сидишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время, во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. И это первое.

Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.

Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени. Большая часть сложностей только тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы. Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.

На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.

Конец ознакомительного фрагмента