Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс Страница 12

Открытость для бизнеса

Пока политический маятник качается между более традиционным и прогрессивным подходами к преподаванию и обучению, в корпоративном обучении сохраняется больше постоянства. И получается, что там, без вмешательства политики, которое мы наблюдаем в формальном образовании, мы видим не борьбу между дидактикой и эмпирикой, а скорее их смесь.

Например, еще со средних веков существуют разные формы обучения ремеслу. «Зеленые» новички получали навыки, годами наблюдая и копируя работу мастеров. Действительно, статус ремесленника нужно было «выслужить годами». За подмастерьями наблюдали союзы и торговые гильдии, и этот институт успешно просуществовал до той поры, как Запад распрощался с тяжелой промышленностью, а тред-юнионизм, соответственно, пошел на убыль.

Для «белых воротничков» эквивалентом пребывания в подмастерьях является стажировка. В последние годы стажировки стали очень неоднозначными. В лучшем случае это путь к постоянной работе. При самом циничном варианте выпускник университета работает бесплатно или за мизерные деньги, получает минимальное обучение или вовсе никакого, а к концу стажировки имеет мало шансов остаться на работе.

Даже без учета возможности эксплуатировать работников за небольшие деньги работодатели в основном любят производственные практики и стажировки, поскольку они представляют собой классический пример ценности обучения на собственном опыте. Молодые люди терпят их, поскольку перейти сразу от обучения в университете или другом заведении к работе без какой-то промежуточной стадии становится все труднее.

Мы уже увидели, что необходимость постоянного снижения производственных издержек, ставшая глобальной эпидемией, требует передавать на аутсорсинг все больше работ, требующих знаний. Это означает, что не только рабочие места исчезают – с ними уходит обучающий капитал организации. Если компания просто покупает нужные ей знания, когда это требуется, как она создаст свой собственный банк знаний и опыта?

Обучение на работе сейчас переживает нечто вроде «идеального шторма»[30]. Усиливающаяся сложность ведения бизнеса; передача на аутсорсинг работ, требующих знаний; повсеместно снижающиеся производственные издержки и текучка кадров и стажеров – все это усиливает давление на руководителей, заставляя их принимать быстрые решения, в том числе и касательно функций обучения и развития. В довершение всего, нынешний рост открытого обучения приводит к тому, что некоторые директора задаются вопросом, есть ли вообще смысл развивать корпоративное обучение.

С помощью так называемого «обучения в открытых источниках» – когда учащиеся с помощью Интернета совместно улучшают практики, образцы и модели, – инновации реализуются намного быстрее, чем в научно-исследовательских отделах компаний. В результате некоторые крупные корпорации начали искать новаторские идеи за пределами организации (подробнее об этом в следующей главе).

Однако они остаются в меньшинстве. Для большинства компаний синонимом обучения и развития все еще остается натаскивание, а не инновации. В самом деле, один из показателей шаткого положения функции обучения на рабочем месте – неуверенность в том, какое подразделение организации должно отвечать за обучение. Исследовательский отдел? Или, может, отдел кадров? Или отдел управления знаниями? Или, как в некоторых передовых организациях, обучение – это ответственность каждого?

Пусть мы не определились с тем, кто должен отвечать за обучение, но за последние 30 лет мы во многом пересмотрели свое понимание того, как лучше всего обучать работников. Традиционно знание всегда «спускалось» сверху вниз – от крупных руководителей к рядовым сотрудникам – путем обучающих материалов и курсов. Где-то к середине 1990-х мы стали понимать, что в компании знания можно найти повсюду, но их нужно координировать. Тогда возникло управление знаниями. На рубеже веков оно вошло в моду, хотя четкого определения, что это такое, еще не появилось. Борьба продолжается, поскольку сама идея управления знаниями во многом противоречит открытому обучению.

Мы начали понемногу понимать, что обучение на рабочем месте должно идти не только сверху, но и снизу. А чтобы обеспечить течение потока в обе стороны, надо учитывать комплекс факторов (их как минимум пять): человеческое поведение, вспомогательные технологии, офисную культуру, личную мотивацию, заинтересованность работников.

Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.

Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами»[31].

В рамках пилотного проекта «Эврика» во Франции инженеров из отдела сервисного обслуживания пригласили загружать свои идеи в специальную программу типа форума. Немногие из менеджеров Xerox считали, что маленькие хитрости работников имеют какую-то ценность. Однако инженеры – после недолгого сопротивления поначалу – увидели преимущества идеи.

Постепенно банк решений наполнялся. Предположив, что раскрытие профессиональных секретов требует отдельной мотивации, Xerox сначала предложила своим инженерам 25 долларов за добавление каждого совета в базу данных «Эврики». Работников это не заинтересовало. Один из них сказал: «В результате мы сосредоточимся на количестве загружаемых предложений, а не на повышении качества базы данных». Их стимул вносить свой вклад был проще: сотрудники всего лишь хотели признания, хотели, чтобы их имя ассоциировалось с популярными идеями. К 2001 году, когда проект «Эврика» распространился на все филиалы Xerox в разных странах, в базу было добавлено более 50 тысяч предложений. Придуманная Xerox модель, ставшая сегодня образцовым примером «сообщества практиков», продолжает активно копироваться (скаламбурил я специально[32]).

Конец ознакомительного фрагмента