Управление для тех, кто не любит управлять - Девора Зак Страница 14

На следующий день я пришла в клуб в обычное время, узнала, как его зовут (Джеймс), и представилась. Я сказала Джеймсу, что он отлично справляется со своей работой, клубу повезло найти такого сотрудника, как он. Я говорила это искренне, так как уже пересмотрела свое отношение. Только представьте, какие нужны дополнительная энергия, ответственность и самоотдача, чтобы проверять удостоверения всех, кто заходит в зал, вместо того чтобы просто торчать за стойкой и наблюдать за потоком посетителей.

Мы начали общаться по-приятельски; он стал приветствовать меня по имени. Я постепенно поняла, что Джеймс застенчив, поэтому сам не пытался устанавливать дружеских отношений с посетителями, которые каждое утро появлялись в спортзале. Тем не менее он был очень рад дружелюбным людям, в том числе мне.

Однажды я рассказала эту историю своему клиенту во время коучинг-сессии, и он задал ключевой вопрос: когда Джеймс прекратил проверять мое удостоверение?

Никогда. Разница была в том, что теперь я была готова к этому ритуалу, предъявляла свою карточку каждое утро, когда мы здоровались, обсуждали прошедшие выходные, погоду или недавние события. Сдвиг в собственном восприятии и изменение собственных действий не основываются на ожидании, что другие люди изменятся. Единственное необходимое изменение – в нашем сознании. Контроль принадлежит нам.

Пересмотр сценария и понимание того, что причиной разногласий была я, а не Джеймс, дали мне свободу и позволили изменить сценарий, не меняя ни одного внешнего фактора – кроме его реакции на мое поведение и новые ожидания. Джеймс прекратил грубить и стал дружелюбным. Или это произошло со мной?

Глядя на эту ситуацию сейчас, я могу сделать вывод, что он был Думающим, выполнявшим свою работу. Я же была Чувствующим, искавшим дружеского отношения. Ни один из нас не перестал быть собой – мы просто нашли точку соприкосновения в комфортной для обоих рабочей среде.

Это совсем не про вас.

Вам такое не грозит. Вы сосредоточены на своей команде, замечаете нюансы речи сотрудников, обращаете внимание на то, как они украшают свои кабинеты, какие проектные задания предпочитают. Вы четко выверяете свой подход, чтобы он соответствовал вашим наблюдениям об их стиле. Вы знаете: чтобы эффективно адаптировать свой стиль, нужно понимать, что работает в каждом конкретном случае, и вносить корректировки в процессе.

Драгоценные мои, у меня для вас новость. То, о чем я здесь говорю, – обязательство на всю жизнь. Как контракт на оказание услуг мобильной связи, только хуже. Или как фитнес: невозможно отзаниматься одну неделю, а затем вычеркнуть заботу о здоровье из списка обязательных дел.

Гибкая адаптация стиля – отдельный момент, над которым необходимо работать в течение всей вашей управленческой карьеры. Ничего страшного – спустя некоторое время вам это понравится. Гибкая адаптация требует, чтобы вы отрегулировали свои привычки в общении и научились мотивировать разных членов команды. Если вы ярко выраженный Чувствующий, вам иногда нужно уподобляться Думающему, чтобы достичь цели. Вы можете настолько поднатореть в изображении Думающего, что случайный знакомый примет вас за Думающего. При этом вы останетесь по сути Чувствующим, блестяще адаптируя при необходимости свой стиль.

Вы не обязательно тот, кем кажетесь. Это не значит, что вы искусственны. Ничего общего с фруктовыми рулетами, не содержащими ни грамма фруктов.

Вам не нужно менять вашу индивидуальность для того, чтобы быть одаренным и ответственным менеджером. Вы только овладеваете набором навыков, необходимых для того, чтобы по-разному мотивировать разных людей. Как ни крути, вы в выигрыше.

Итак, не тратьте понапрасну время, ожидая, когда другие решат пойти вам навстречу. Сделайте это сами – и сбережете нервы.

Есть множество подсказок, которые помогают определить характер сотрудника.

Вот пример. Вы присоединяетесь к двум своим подчиненным на «обеденном совещании» и наблюдаете, как по-разному они реагируют на предмет беседы.

По пути обратно в офис они заводят оживленную дискуссию по поводу своих взглядов.

Кажется ли вам их несогласие:

• источником небольших неприятностей (если они будут вообще);

• причиной тревоги или стресса?

Истинный Думающий воспримет расхождение мнений как источник незначительных последствий; ярко выраженный Чувствующий в той же ситуации будет испытывать стресс. Человек, в котором слабо выражены качества Думающего или Чувствующего, продемонстрирует более мягкую реакцию.

Задумайтесь, почему это так. Или, наверное, лучше спросить, как вы ощущаете, почему это так? Время для урока!

Бесплатный урок перевода, только сегодня!

Добро пожаловать, вам сегодня повезло. Вы оказались на этой странице именно в тот день, когда я предлагаю бесплатные уроки перевода! Вы как раз вовремя. Садитесь; налейте себе кружечку крепкого кофе со сливками. Мы вот-вот начнем.

Вы уже понимаете, что Чувствующие и Думающие по-разному воспринимают действительность и тактика принятия решений у них тоже разная. Неудивительно, что они еще и говорят на разных языках.

Не уходите! Профессор Зак к вашим услугам. Программа Rosetta Stone [16], конечно, более понятна, хотя и стоит дороже.

В таблице есть примеры того, как переводить слова одного племени на язык другого.

Как только вы освоитесь, то почувствуете, как это круто. С другой стороны, вы, наверное, все же живете в реальном мире.

Первый шаг – заметить, когда люди используют слова чувствовать и думать. Обычно они взаимозаменяемы, как в этом примере:

Я думаю, что это хорошая идея → Я чувствую, что это хорошая идея.

Оба варианта можно переформулировать, используя нейтральные слова, не характерные ни для Думающих, ни для Чувствующих:

Я знаю, что это хорошая идея → Я верю, что это хорошая идея → Я полагаю, что это хорошая идея → Кажется, это хорошая идея.

Такие слова – хороший вариант, когда вы хотите сделать нейтральное заявление для обеих групп.

Вот вам хороший список:

Первый этап для начинающих – слушать, с какой частотой сотрудники используют слова думать и чувствовать и их вариации. В разговоре они почти всегда взаимозаменяемы.