Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони Страница 15

Подумайте о возможности использования прямой связи. Маршалл Голдман, один из наиболее авторитетных специалистов в области коучинга для менеджеров высшего звена, разработал методику обратной связи, которую он назвал «прямая связь». Это двухступенчатый процесс с фокусом на ожидаемые, а не на прошлые результаты. Согласно описанию Маршалла на первом этапе участники «предлагают коллегам свои рекомендации и помогают по мере возможностей». Например, человек решает, что именно он хочет изменить к лучшему в своем поведении – и просит рекомендовать ему способы достижения «позитивных сдвигов». На втором этапе происходит смена ролей. Участники «слушают рекомендации и стараются запомнить их». Тот же участник предлагает «две рекомендации», которые помогут человеку, желающему достичь изменений. Главный принцип – фокус на будущем, а не на прошлом. Это очень просто и занимает буквально несколько минут. Маршалл утверждает, что люди, участвующие в «прямой связи», находят процесс «занимательным, увлекательным, действенным и приятным». Преимуществом метода прямой связи является то, что его можно использовать не только при контакте начальника с подчиненным, но и между коллегами. (7)

Поменяйтесь местами. Обратную связь должны получать все. Многие управленцы просят, чтобы их подчиненные предоставляли обратную связь. Если такая просьба поступает неожиданно, то результаты вряд ли окажутся интересными, но если менеджер заранее подготовит для этого почву, сообщив сотрудникам, что хочет знать их мнение, он сможет узнать много нового. Например, боссу может быть интересно, насколько хорошо он проинформировал людей по определенному вопросу. Особую ценность будет иметь обсуждение того, в какой форме была направлена информация и какое внимание уделили ей сотрудники. Как и в случае метода прямой связи, менеджер может попросить рекомендовать ему способы дальнейших улучшений в этой области.

Вовремя

Иногда обратная связь поступает слишком поздно, когда сделать что-либо оказывается уже невозможно. В 2006 году в National Public Radio был уволен недавно принятый на работу директор. Многие посчитали, что это увольнение имело политическую подоплеку – босс этого сотрудника недавно перешел на другую работу, и на его месте оказался человек, которому не нравился новый директор. Однако в качестве официальной причины увольнения журналиста было объявлено, что, будучи заметной фигурой печатных СМИ и обладателем двух Пулитцеровских премий, он плохо адаптировался к работе на радио. Слабенькое, но хоть какое-то объяснение. В качестве обратной связи оно было лишено какого-либо смысла, поскольку было предоставлено постфактум. (8)

Кроме всего прочего, относительно обратной связи надо иметь в виду следующее: у каждого человека всегда существуют возможности для улучшения работы, которые незаметны ему самому. Например, иногда менеджеры считают себя блестящими коммуникаторами. Что дает им основания для этого? Они умеют давать указания. Но в то же время им не хватает второго и третьего компонентов коммуникации: умения слушать и воспринимать. Поэтому обратная связь имеет такое большое значение. Она состоит в том, чтобы наблюдать, а не в том, чтобы говорить.

Обратная связь – позитивный коммуникационный навык. Ее можно рассматривать и в контексте наставничества. Менеджеры обязаны быть наставниками для своих людей, чтобы сделать их работу более эффективной и результативной; обратная связь облегчает эту часть их работы. Безусловно, это может быть связано со сложностями. Мало кому нравится сообщать людям неприятные новости или откровенно высказывать свое мнение о них, но обратная связь имеет значение для того, кто ее получает, а не для того, кто предоставляет. Сотрудники должны понимать, как оценивается их роль в работе организации и, главное, что они могут сделать для достижения прогресса. Откровенно разговаривая с ними на эти темы, вы показываете, что сознаете их потребность в этом и цените их деловые и человеческие качества. Обратная связь – управленческий навык, который должны осваивать все менеджеры.

Урок 13

Решительность: решиться или нет

Разум и здравый смысл – качества лидера.

Тацит

Нажать на курок или не нажать. Принять верное решение в нужное время – задача лидера.

Возможно, 2004 год запомнится тем, что именно тогда жирная пища заменила сигареты в качестве главной угрозы здоровью нации. В отличие от производителей сигарет, которые десятилетиями тянули с решениями, McDonalds немедленно отреагировал на это добровольным сокращением отпускаемых в своих заведениях порций.

Хотя это можно считать в большей степени политическим жестом, тем не менее руководителей McDonalds можно похвалить за то, что они посчитали здоровье более важной вещью, чем прибыль.

Таким образом, они продемонстрировали, что прислушиваются и к мнению своих клиентов, и к новейшим политическим веяниям. Умение принимать правильные решения подразумевает готовность учитывать возможные последствия.

Решения формируют руководителя

Образ руководителя формируют его решения. Один из генеральных директоров, с которыми я беседовал, сказал, что руководители нужны только для того, чтобы принимать масштабные решения, затрагивающие организацию в целом. Все остальное должно делаться на местах. Гостиничная сеть Ritz Carlton применяет этот подход на практике: их линейный персонал имеет возможность принимать без согласования с вышестоящими руководителями любые решения, которые не требуют дополнительной оплаты. Комфорт и спокойствие гостя имеют первоочередное значение. Правом принятия решений на месте пользуются и сменные рабочие автозаводов, которые могут останавливать конвейер в случаях, когда, по их мнению, имеет место производственный брак. Впервые это было использовано на предприятиях компании Toyota, затем те же подходы стали практиковать американские автопроизводители. Похожим образом организована работа во многих информационно-технологических подразделениях: работники техподдержки имеют право заменять вышедшие из строя компоненты без согласования с руководством, поскольку считается, что они хорошо разбираются в своем деле.

В этих примерах процесс принятия решений помещен в правильный контекст. Хотя прибыль и имеет основополагающее значение, стоимость компании определяется не только хорошими финансовыми показателями. Она в большой степени зависит от того, что называют «тройным результатом»: комплексная оценка экономических, социальных и экологических составляющих деятельности компании. Рассматривая свои решения в контексте тройного результата, менеджер получает бóльшую свободу, но в то же время возрастает его ответственность за их последствия для клиентов, сотрудников, акционеров и общества в целом. Решение о совершенствовании производственного процесса может не затрагивать никого, кроме клиентов, но решение о развитии неосвоенного месторождения вместо месторождения, на котором уже произведены изыскания, будет затрагивать интересы населения конкретных территорий. Рассматривая ценности, предлагаемые компанией, с этих позиций, вы получаете реальную основу для своего решения. Хотя излишне глубокие размышления могут приводить к «аналитическому параличу», менеджер должен обеспечить достаточный уровень предварительной проработки идеи. Вот несколько рекомендаций в этой связи.