Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях - Уилльям Юри Страница 19

Задавать вопросы с целью выявления интересов – все равно что чистить лук. Вы последовательно снимаете слой за слоем. Примером тому может служить следующий разговор.

– Почему вы хотите уволиться? – спрашивает старший партнер одной из юридических фирм Нью-Йорка.

– Потому что мне нужны деньги, а вы не в состоянии дать мне существенную прибавку, – отвечает молодой сотрудник.

– Что у вас за проблемы?

– У нас недавно родился второй ребенок, и нам нужно переезжать в квартиру побольше.

– И что?

– Мы не можем найти квартиру с приемлемой арендной платой.

Уяснив суть проблемы, старший партнер юридической фирмы воспользовался своими связями и помог сотруднику найти подходящую квартиру. Молодой человек проработал в юридической фирме еще тридцать лет и сам стал старшим партнером. Настойчивое выявление интересов помогает выработать взаимовыгодное соглашение.

Не забывайте об интересах тех, кого представляет ваш оппонент. Жесткая позиция противной стороны может быть продиктована не их собственными опасениями, а мнением начальника, совета директоров, акционеров, членов профсоюза или родственников. Поинтересуйтесь и их интересами.

Если противная сторона не желает раскрывать свои интересы, попробуйте применить обходной маневр. Если вопрос «почему?» не дает результата, спросите: «Почему нет?» Предложите свой вариант и поинтересуйтесь: «Почему бы не поступить так?» или «В чем ошибка такого подхода?» Люди, не склонные распространяться о своих проблемах, обычно любят критиковать. Если во время затянувшегося спора о бюджете вы спросите: «Почему мы не можем урезать расходы на маркетинг?» – начальник отдела маркетинга, вероятно, ответит: «Я объясню вам, почему. Продажи упадут, совет директоров будет стоять у меня над душой, и в результате мне придется подыскивать новую работу». Сам того не сознавая, он снабдил вас ценной информацией о своих интересах – о беспокойстве по поводу продаж и давления со стороны совета директоров, а также о страхе потерять работу.

Если противная сторона не раскрывает своих интересов, сами озвучьте эти интересы и попросите поправить вас, если вы ошибаетесь. Пытаясь убедить несговорчивого производителя ускорить выпуск продукции, вы можете сказать ему: «Если я правильно вас понял, вы заинтересованы в снижении затрат, повышении качества и в обеспечении надежного обслуживания. Правильно?» Немногие люди способны устоять перед искушением поправить собеседника, неверно истолковавшего их интересы. Производитель может ответить: «Не совсем так. Вы забыли о…» – и дальше он раскроет свои интересы. Если противная сторона по-прежнему отказывается раскрыть карты, причиной этого может быть страх, что вы злоупотребите полученной информацией. Чтобы завоевать доверие оппонентов и снять напряжение, вы должны сначала рассказать о своих интересах: «Я хотел бы ускорить выпуск продукции, чтобы воспользоваться преимуществами нового рынка. Оптовики завалили меня заказами, и тут уже речь идет о моей репутации. Вы не могли бы рассказать, что именно мешает ускорить выпуск продукции?» Если вы считаете, что, раскрывая свои интересы, становитесь уязвимыми, ничто не заставляет вас выкладывать всю информацию сразу. Сообщите противной стороне некоторые сведения о своих интересах, поинтересуйтесь, чего хотят они, затем расскажите еще немного, и так далее. Завоевывайте доверие постепенно.

Следующий шаг – вовлечение противной стороны в обсуждение вариантов. Чтобы представить множество возможных решений проблемы, не оспаривая их позицию, используйте один из самых эффективных вопросов: «Что, если…»

Предположим, что клиент заявляет: «В бюджете выделена именно эта сумма на оплату консалтингового проекта. Мы не можем заплатить ни копейки сверх этого!» В ответ спросите: «А что, если мы отодвинем срок окончания проекта, чтобы дополнительные затраты пришлись на бюджет следующего года?», или «Что, если мы сократим проект, чтобы он умещался в рамки бюджета?», или «Что, если мы поможем вам продемонстрировать начальству, что выгода, которую получит компания, оправдывает увеличение бюджета?» Если вам удалось заставить клиента отвечать на один из этих вопросов, это значит, что вы сменили игру. Теперь вы вместе рассматриваете варианты решения проблемы.

Превратите разговор в своего рода мозговой штурм. Возьмите позицию противной стороны и представьте ее таким образом, чтобы она стала одной из множества возможных. Предположим, что на семейном совете вы обсуждаете, где провести рождественские каникулы. Супруг настаивает на поездке к его родителям. Вместо того чтобы с порога отвергать это предложение, можно ответить: «Это один из вариантов». Предложите несколько других: «А можно поехать и к моим родителям. Или давай разделим каникулы на две части – Рождество у твоих, а Новый год у моих. Еще есть идеи?» И пусть супруг тоже предложит свои варианты.

Если противная сторона начинает критиковать ваши предложения, вы можете ответить так: «Я с радостью выслушаю ваши замечания, но не лучше ли отложить их, пока мы не рассмотрим все варианты? Тогда станет понятно, какой из них лучше». Анализ убивает творчество, и поэтому сначала нужно придумать, а затем анализировать.

Еще один способ вовлечь противную сторону в обсуждение вариантов – обратиться к ним за советом. Этого от вас меньше всего ожидают. Спросите: «А что бы вы мне посоветовали?», «А как бы вы поступили на моем месте?» или «Что бы вы сказали моим избирателям?» Именно этим приемом воспользовался сенатор Байден во время переговоров с министром Громыко.

Собеседнику приятно, когда к нему обращаются за советом. Собственно говоря, этим вы признаете его компетентность и статус. Просьба о совете не только обезоруживает противную сторону, но также дает вам возможность рассказать о своих проблемах и сложностях.

Допустим, вам нужно добиться от несговорчивого бюрократа уступки – чтобы он сделал для вас исключение и нарушил правила компании. По всей вероятности, если вы попросите об этом прямо, он начнет громогласно ругать вас и всех тех, кто пытается обойти установленный порядок. Поэтому вы должны сформулировать свою просьбу примерно так: «Мистер Тэлбот, мне рекомендовали вас как лучшего специалиста в сфере политики компании. У меня возникла проблема, и я хотел бы обратиться к вам за советом». Изложив суть дела, спросите: «Как, по-вашему, я должен поступить?»

После того как противная сторона оказывается вовлеченной в решение ваших проблем, она старается соответствовать той позитивной и важной роли, которую вы ей приписали. Нередко оппоненты сами предлагают решение вашей проблемы: так, мистер Тэлбот вполне может сделать для вас исключение.

Если же чиновник будет настаивать на соблюдении политики компании, признайте его опасения и продолжайте просить совета: «Я понимаю, на чем основана политика компании. Очень хорошо, что вы ее придерживаетесь. Но этот проект очень важен для нас. Вы не посоветуете, как его реализовать?» Если мистер Тэлбот ответит, что он ничем не в силах помочь, скажите: «Понимаю. А вы не подскажете, кто мог бы одобрить подобное исключение из правил?»