Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони Страница 2

Командование поручают; лидерство – заслуживают. Этой старинной пословицей руководствуются военные. Человека назначают на руководящую должность, но заслужит ли он уважение и доверие своих подчиненных, зависит от него самого. Главное в этом – личный пример. Последователи награждают своего лидера доверием, если видят, что он работает во благо коллектива: поддерживает, развивает, воспитывает и защищает своих людей и в удачное, и в трудное время. Аналогичным образом зарабатывают доверие и отдельные личности. Менеджеры, которые в первую очередь заботятся об интересах сотрудников, находя способы помочь их развитию, карьерному росту и расширению сфер ответственности, становятся не просто менеджерами. Они превращаются в лидеров, заслуживающих свое право на эту роль тем, что люди поверили в них.

Что нужно руководителю

Истинный лидер – тот, кто стоит во главе коллектива, проявляя решительность, властность, убежденность и человечность. Руководители – тоже люди. У них есть свои достоинства и недостатки. Они могут выглядеть сильными и смелыми – и через минуту оказаться несколько смущенными. Ведь лидерство – всего лишь часть человеческой природы.

В этой книге рассказывается о том, как лидеры могут максимально полно использовать свои лучшие качества в стремлении к построению доверительных отношений и достижению результатов.

Вы можете прочесть книгу в один присест от начала до конца – или выбрать то, что актуально именно для вас в качестве руководителя или человека, претендующего на таковую роль в будущем. Помните, что руководители не появляются на свет титулованными. Они заслуживают свои регалии, думая и действуя во благо своих организаций и их работников. Такое руководство зачастую требует трудных размышлений и жестких действий. В книге вы найдете рекомендации, которые будут полезны в трудных ситуациях, а также советы, основанные на понимании сущности руководства.

Собранный здесь материал является плодом долгих лет моего преподавания и консультаций руководителей высшего звена на тему методов и навыков эффективного лидерства. Изложенные на этих страницах идеи не обязательно принадлежат мне: часто они исходят от людей, с которыми я имел честь общаться. Некоторым требовались мои советы – но у каждого из них учился и я.

Итак, читайте – и лидируйте!

Часть I

Подавать правильный пример

Урок 1

Все начинается с характера

Характер подобен дереву, а репутация – его тени.

Мы заботимся о тени, хотя на самом деле должны заботиться о дереве.

Авраам Линкольн

Возможно, лучшее определение характера – это то, о чем вы думаете, когда считаете, что вас никто не видит. Он определяет вашу личность и формирует основу лидерских качеств. Они невозможны в отсутствие характера; при наличии характера они расцветают.

Характер – это человек. Лидеры проявляют характер, отстаивая свои ценности, следуя своим принципам – и придерживаясь их в своей повседневной жизни. Сотрудники ждут от своих менеджеров не только руководства, но и примеров того, что нужно делать. Это очень просто сказать, но намного труднее воплотить. Ваш хороший характер может помочь в момент приема на работу, но действительно важно именно то, как вы будете использовать его.

Очень многое из того, чем мы восхищаемся в настоящих лидерах, происходит из их характеров. Одной из ярких особенностей лидеров, как их описывает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», является их способность ставить превыше всего интересы своей организации. Сотрудникам это нравится, поскольку означает, что кто-то думает и о ситуации в целом, и о роли в ней каждого человека. В любой организации достаточно людей, которые в первую очередь думают о других. Важно выявить их и поставить на должности, в которых они смогут преуспеть. Такие действия создают характер организации.

Характер имеет значение

Тщательное соблюдение репутации добропорядочного человека должно подавать пример поведения всем остальным. Ваш хороший характер может помочь в момент приема на работу, но действительно важно будет именно то, как вы его используете. Многие из работников компаний, попавших в скандальные ситуации, связанные с коррупцией, не являлись соучастниками преступных действий своих руководителей, но тем не менее поплатились за них своими рабочими местами, потерей пенсий или потерей репутации. Сотрудники заметят, что их начальник пытается ловчить, когда он, к примеру, подгоняет цифры отчета. Очень скоро настроение «а так все делают» начнет отравлять атмосферу организации, которая станет терять не только моральный дух, но и свою репутацию.

Определите сферы ответственности. Никогда не стоит думать, что люди знают, за что они отвечают; объясните им это, а затем попросите рассказать о своей сфере ответственности. Менеджер должен убедиться в том, что сотрудник понимает правила цивилизованного и правильного поведения на рабочем месте, и настаивать на том, чтобы он поступал согласно установленному порядку. Это значит, что нужно вновь и вновь объяснять: вежливость, сотрудничество и взаимодействие являются элементами должностных обязанностей каждого работника. Конкретно объясняйте человеку, в чем он неправ: например, проявил грубость, несговорчивость или неумение взаимодействовать с другими людьми. Это не абстрактная манера поведения – но вполне конкретные нарушения обязанностей.

Правильно возлагайте ответственность. Когда люди хорошо выполняют работу, их обычно вознаграждают за это – по крайней мере, в хороших компаниях дело обстоит именно так. Но когда люди оступаются, бывает, что ответственность за это уходит на нижние ступени корпоративной иерархии. Например, в военной тюрьме Абу Грейб наказания в первую очередь получили сержантские чины и рядовые. За исключением бригадного генерала Джанис Карпински, никто из старших офицеров не понес наказания. Это послужило плохим прецедентом не только для армии, но и для иностранных наблюдателей.

Требуйте действий, а не слов. Каждая организация претендует на то, что придерживается определенных этических принципов: правила существуют даже в преступных сообществах. Но, как говорится, важны не слова, а дела. Посмотрим, к примеру, на звездного исполнителя, который всегда существенно опережает достижения остальных сотрудников. Менеджеры часто предпочитают закрывать глаза в случае, если этот человек по-скотски относится к своим товарищам по работе: то, что сходит с рук звезде, оказывается непозволительным для других. Постепенно польза от присутствия суперзвезды начинает сходить на нет, потому что хорошие работники, которых не устраивает такое поведение коллеги, находят для себя другие места работы, и в подразделении остаются только середнячки, которым попросту некуда идти. Очень скоро дела в компании начинают портиться, зачастую приводя ее к краху. Возможно, такой финал заслужен, но какой ценой? Хорошие работники ушли, результаты ухудшились, организация понесла потери. Лучше было бы отвести зарвавшуюся суперзвезду в сторонку и строго предупредить о недопустимости подобного поведения.

Ставьте людям сложные задачи. Если вы хотите, чтобы люди росли и развивались, давайте им трудные поручения. Экстремальным примером в этом смысле может служить спецназ американской морской пехоты. Их физическая и психологическая подготовка изнурительна до такой степени, что люди оказываются на грани срыва. Понятно, что всем это не нужно, но если вы хотите иметь в своем распоряжении парней, готовых десантироваться с вертолетов на зарубежной территории под покровом ночи для охоты на плохих парней, вам нужны люди, закаленные в противостоянии трудностям. С точки зрения менеджмента, подготовка людей к руководящим ролям означает предоставление им возможностей развивать свои навыки – но не в стенах учебных аудиторий, а в реальных рабочих ситуациях. Надо внимательно наблюдать, что и как они делают. Кроме конкретных результатов важно посмотреть на то, как они взаимодействовали с командой. Они работали в контакте с людьми – или в противодействии с ними? Нужны лидеры, которые могут сплотить людей для достижения общих целей. А это означает наличие характера.