Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье Страница 2

Моей первой научной и профессиональной вылазкой в парадоксальное мышление руководил Рассел Л. Акофф, познакомивший меня с системным мышлением. Расс был замечательным человеком, от диплома архитектора пришедшим к научной степени доктора философии в области точных наук. В Школе Уортона Университета Пенсильвании он не только занимал одну из руководящих должностей и преподавал теорию систем и теорию менеджмента, но и был первопроходцем в этих областях. Он продемонстрировал мне ценность размышлений о взаимосвязи части и целого. Он дал мне представление о практическом применении системного мышления. Главный урок, который я усвоила благодаря Рассу Акоффу, можно выразить цитатой из его статьи «Наука в эпоху систем»: «Система – это нечто большее, чем сумма всех ее частей; это неделимое целое. Она теряет свои сущностные качества, если разобрать ее на части. Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы»1. Одним словом, у Расса я узнала принципы того, каким образом люди, структуры и процессы работают в совокупности над созданием здоровой или нездоровой организации. Я сосредоточилась главным образом на циклических взаимосвязях и причинно-следственных отношениях. Обычно я полагаюсь на такой подход, когда демонстрирую людям ценность парадокса в контексте бизнеса.

Как-то раз во время обеда Расс взял стакан, зубочистку, вилку и ложку. На стакане он соорудил некую конструкцию из вилки и ложки с помощью зубочистки. Здесь пригодилось его архитектурное образование, да и системный мыслитель/философ тоже позабавился в полной мере. Тот способ, которым были скреплены все эти предметы, превращал их в стабильную систему. (Центр массы системы «ложка-вилка» находится над краем стакана. Равновесие любого объекта зависит от положения его центра массы.)

Если ваше представление о бизнесе по-настоящему сбалансировано благодаря вашему подходу к проблемам, задачам и возможностям, у вас время от времени могут возникать лишь мелкие сбои. Сохраняйте равновесие – и при этом не имеет большого значения, что происходит вокруг вас. Ваша модель будет оставаться устойчивой и адаптированной к необходимым изменениям в будущем.

Спустя несколько лет я встретила Барри Джонсона. Наблюдая за тем, что Барри делает, я смогла облечь в слова свое восхищение парадоксом и разработать практические модели, чтобы помочь организациям понять проблему парадоксов и обратить это понимание в главное преимущество – умение свернуть с пути, ведущего к финансовому краху, и двинуться навстречу устойчивому развитию. В то время я была куратором годичного курса обучения стратегическому руководству для одного из своих корпоративных клиентов, а Барри был приглашен в качестве докладчика. По мере того как руководители знакомились с понятием полярности (этим словом Барри обозначал то, что я называю парадоксом) и начинали фокусироваться на взаимоотношениях взаимозависимых пар в работе бизнеса, в их мышлении и поведении происходил резкий сдвиг. Когда руководители вооружались новым мышлением и прикладными методами, конфликты превращались в возможности начать разговор, а борьба – в приглашение к сотрудничеству. Враждебные отношения становились дружескими. Появлялся шанс сделать невозможное.

Ознакомившись с этими результатами и изучив все эти процессы, я решила, что моя диссертация на соискание докторской степени по менеджменту будет посвящена принципам полярности. Кроме того, вместе с ограниченным числом других кандидатов я приняла участие в двухгодичной магистерской программе, чтобы вместе с Барри и другими изучать проблему полярности мышления в области менеджмента. Другой способ выразить эту концепцию – это мышление «и то и другое», при котором один вариант решения не считается лучшим, чем все остальные.

Я хочу процитировать часть из формулировки миссии Polarity Partnerships, организации, основанной Барри, чтобы вы поняли, ради чего читаете эту книгу. Область моих интересов во многом созвучна этой миссии. Моя карьера всегда была и остается примером того, как парадоксы эффективного применения и управления в бизнесе работают профессионалу во благо. Вдохновение для создания методов, моделей и теорий, которые излагаются в этой книге, проистекает из более общей задачи трансформации, сформулированной Polarity Partnerships: «Улучшение качества нашей жизни на этой планете посредством полярного мышления». Вот список ключевых преимуществ, которые дает полярное мышление:

«Позволяет быстрее достичь желаемого будущего и удержать успех.

Превращает конфликты, разделяющие нас, в возможность сотрудничества.

Увеличивает вашу способность преуспеть в стремительно усложняющемся мире»2.

Этот список преимуществ напоминает мне, что задачи могут быть одновременно возвышенными и практическими. Надеюсь, что моя книга научит вас понимать взаимозависимые противоположности всего того, что происходит вокруг, и вы заставите работать на себя оба полюса.

Я надеюсь не только вдохновить вас, но и стимулировать перемену в вашем сознании, которая поможет вам по-новому увидеть этот мир – как в деловой, так и в личной жизни.

Знакомя людей с концепцией «и», я часто цитирую слова футуролога Джоэля Баркера, которые когда-то произвели на меня огромное впечатление: «Воображение без действия – всего лишь мечта. Действие без воображения – всего лишь трата времени. Вместе с действием воображение меняет мир». Эти слова можно так или иначе соотнести с теми концепциями и задачами, которые неоднократно встретятся вам на страницах этой книги.

Парадокс есть во всем новом. Часто именно он и есть новое. Парадокс повсюду; именно он движет жизнью. Парадокс не знает границ – географических, социальных, экономических, политических, культурных или организационных. В этой книге я расскажу о том, как люди, команды и организации могут вершить великие дела – от увеличения прибылей до улучшения личных отношений, – хорошо управляя парадоксами.

Для начала – вот как СМИ используют феномен парадокса, то есть, говоря иначе, мышления «и» вместо мышления «или… или».

Статья в MSN Autos, напечатанная в августе 2013 г., начинается такими словами: «Это противоречит здравому смыслу: вы можете жать на педаль газа своего новенького Corvette Stingray модели 2014 г., на большой скорости промчавшись до следующего светофора, и получить при этом 29 миль на галлон, как будто бы вы спокойно ехали по хайвэю. Да-да, все именно так – 29 миль на галлон. По мере того как двигатели становятся все меньше и все эффективнее, потребители ищут новые машины, которые стимулировали бы надпочечники, но одновременно не пожирали бы бензин»3. Автор статьи – Эван Гриффи – со всей смелостью утверждает, что эпоха «или… или» подходит к концу. Начинается эпоха «и». Он описывает Porsche 911, а также еще 21 автомобиль, который подходит под то же базовое описание: «Porsche 911 является иконой с момента своего появления, но стоит взглянуть на все серьезно еще один раз, когда вы понимаете, что автомобиль Carrera S мощностью 400 лошадиных сил потребляет 28 миль на галлон на хайвэе… Этот 50-летний автомобиль никогда не был лучше»4.