Простое лидерство - Борис Грундль Страница 25

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

– Не поддавайтесь влиянию людей, которые не могут похвастаться высокими результатами в вашей области деятельности.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?

– Я думаю, что человек, страдающий чрезмерным самомнением, в глубине души не уверен в себе, – ответил Эберхард Верлих. – Эту неуверенность он пытается замаскировать, демонстрируя свое превосходство над окружающими. Но таким образом он разрушает моральный климат в коллективе и тормозит развитие коллег.

– Вы попали в точку, – подтвердил Берг. – Поэтому оставайтесь скромными и благодарными людьми. Искренне интересуйтесь своими сослуживцами – и вы всегда сможете выявить их истинную ценность и уникальность.

– Я бы с удовольствием свела все эти опасности к одной краткой формулировке, – вздохнула Инге Зальм, – но они кажутся мне какими-то слишком расплывчатыми.

– Не могу с вами не согласиться, – признал Луис Берг. – Невежество, влияние и самомнение – это несколько неконкретно. Но поскольку вы уже знакомы с этими опасностями, то распознаете их сразу же, как только встретитесь с ними на практике. В них таятся истоки почти всех человеческих проблем.

– Это мне понятно, – согласился Эберхард Верлих. – Я не смогу эффективно воздействовать на плохо работающих сотрудников, если они руководствуются советами людей, которые ничего в этом деле не смыслят. Нельзя повышать в должности сотрудника, страдающего чрезмерным самомнением, который не любит по-настоящему ни себя, ни других. Мне в этом случае постоянно пришлось бы рассматривать последствия его проблем, а не их причины. А ведь решить проблему можно только в том случае, если знаешь ее источник.

Наконец Инге Зальм подвела итог:

– Если ты столкнулся с плохим отношением к работе, выясни, не кроется ли причина этого в невежестве, негативном влиянии или самомнении. Борись с причинами проблем, а не с их последствиями.

Луис Берг кивнул и сказал:

– Не исключено, что ваши сотрудники пожалуются, будто им не хватает времени для работы по системе «Простое лидерство». Что вы сможете на это возразить?

– Со мной такое уже было, – ответил Верлих. – Один из моих заместителей заявил, что эта система будет отнимать у него все рабочее время.

– И что вы ему ответили? – поинтересовался Берг.

– Он привел его прямиком ко мне, – ответила вместо него Мануэла Херцлих, – показал мою обезьяну и сказал: «Вся ваша проблема не в нехватке времени, а в обезьянах». Бедный парень в полном замешательстве глазел на эту обезьяну, пока я не объяснила ему, в чем тут дело.

Представив себе эту сцену, все засмеялись, но Луис Берг сказал:

– На самом деле все это очень серьезно.

С помощью системы «Простое лидерство» мы экономим время, а не тратим его понапрасну.

– Я могу это только подтвердить, – заметила Херцлих.

– Вынужден повториться, – сказал Берг, – но о важных вещах не грех сказать лишний раз. Невозможно оценить, какое громадное значение имеет ваше обязательство для вас самих и для окружающих. Без него вы никогда не добьетесь желаемых результатов. Система «Простое лидерство» меняет качество жизни. Нельзя оставлять судьбу на волю случая.

Он посмотрел пяти лидерам одному за другим в глаза и понял: они взяли на себя это обязательство.

* * *

Спустя девять месяцев после этой встречи Харальд Грубер, которого бывшие сотрудники все еще почтительно называли за глаза Стариком, пригласил их на совещание. Не сговариваясь, вся пять лидеров пришли задолго до назначенного срока. Именно первое появление здесь, в конференц-зале, Луиса Берга положило начало целой цепи невероятных событий.

Они внедрили в компании систему «Простое лидерство». Поначалу были трудности, но они и не ожидали иного. Затем к системе один за другим начали присоединяться новые сотрудники.

Лидеры почувствовали себя значительно лучше. Они были уверены, что теперь твердо знают свои задачи. Руководители ежедневно упражнялись в применении пяти вспомогательных средств и видели, как их деятельность становится все более эффективной. Благодаря принципам они обрели ориентиры и гордились тем, что работают в компании «Грубер АГ».

Лидеры привыкли ориентироваться на результат. Поэтому их так радовало, что благодаря переменам оборот компании по сравнению с прошлым кварталом вырос на 8 процентов, а доход – на 21 процент. Были все основания полагать, что эта тенденция продолжится.

Харальд Грубер назначил Эберхарда Верлиха председателем правления. Все остальные искренне порадовались за коллегу. Круг лидеров существенно расширился. Они не переставали удивляться, как быстро незаметные прежде сотрудники превращались в настоящих лидеров, если ставили перед собой такую цель. Они поняли, что «Простое лидерство» действительно помогает людям расти и добиваться результатов. Но самое главное заключалось в том, что данная система действовала независимо от личностных качеств человека.

Луис Берг за это время опубликовал книгу о «Простом лидерстве» и подарил по экземпляру своим бывшим ученикам. Они, в свою очередь, позаботились о том, чтобы каждый сотрудник приобрел себе эту книгу. Таким образом, теперь в случае необходимости все могли обратиться к интересующей теме – ведь в повседневной жизни приходилось сталкиваться с самыми разными задачами. Книга оказалась прекрасным справочным пособием, содержащим в себе трактаты и соответствующие диалоги.

В зал вошли Луис Берг и Харальд Грубер. Собравшиеся тепло поприветствовали их. Основатель фирмы заметно постарел, но его голос сохранил былую звучность и силу:

– Несколько месяцев назад я сказал вам, что не сделал чего-то существенного. Я понял, что мой стиль управления имел колоссальный недостаток. Его невозможно было копировать, поскольку он нес на себе сильный отпечаток моей личности. От Луиса Берга я узнал, насколько эффективна система, работающая независимо от качеств человека. По моей просьбе он познакомил вас с «Простым лидерством», разъяснил содержание трактатов. Рассказав свою историю, он затронул ваши эмоции. Я чрезвычайно благодарен своему другу Луису.