Переговоры - Брайан Трейси Страница 3

Так что на каждые 19 отказов приходился один случай торга. В конце концов стороны сходились на 60 или 70 процентах от исходной цены, что устраивало героя моего рассказа.

После нескольких лет, в продолжение которых он снова и снова был готов слышать нет, этот человек стал владельцем 42 домов. Вполне возможно, скоро он станет миллионером. И все благодаря тому, что не боялся отказа, прося то, что ему было нужно.

Отнеситесь к переговорам как к игре. Это несерьезно, это не вопрос жизни и смерти. Это что-то вроде спорта. Но это одна из самых интересных игр в жизни. Ваша задача – играть, как умеете, с каждым разом набираясь опыта. Те, кто достиг вершины мастерства в искусстве переговоров, настаивают: практиковаться нужно при каждом удобном случае. Они торгуются и договариваются, потому что им интересно. Когда вы начнете относиться к процессу переговоров как к чему-то приятному и будете оставаться спокойным, уверенным в себе и веселым, то увидите: можно извлечь для себя выгоду везде и во всем.

Переговоры бывают двух типов. У каждого своя цель, и желаемые результаты различны. Проблема в том, что зачастую переговорщик неосознанно смешивает оба типа, получая в итоге гораздо худший результат, чем мог бы, если бы точно понимал, что делает и чего хочет добиться.

Первый тип переговоров – так называемый «одноразовый». Вы планируете заключить единовременную сделку и никогда больше не будете иметь дел с контрагентом. Обе стороны преследуют единственную цель: получить оптимальную цену и наиболее выгодные условия по однократной сделке.

При первом типе ведения переговоров вы с контрагентом стоите по разные стороны баррикад. Его цель – заплатить вам минимум, если он покупает, или получить от вас максимум, если продает. Он вам не друг. Неважно, как широко он вам улыбается или насколько он вежлив и любезен: он думает только о себе и собственной выгоде или гонораре. Его совершенно не беспокоит, что вы можете заплатить слишком много или получить слишком мало.

В подобных случаях вы должны быть хладнокровны, коварны и эгоистичны. Вы вполне можете прибегнуть к любому возможному трюку или маневру, чтобы получить наиболее выгодный для вас результат. Завершив сделку, вы никогда больше не встретитесь с этим человеком. Не имеет значения, нравитесь ли вы ему, уважает ли он вас, хочет ли стать вашим другом. Единственное, что важно, – это получить оптимальный результат. В следующих главах будет описан ряд стратегий и методик, которыми можно воспользоваться, чтобы повысить свою эффективность в ведении переговоров этого типа.

Второй тип переговоров относится к ситуациям, в которых речь идет о долгосрочных отношениях. В этом случае характер вашего продукта, договора или соглашения требует, чтобы вы работали с тем же заказчиком в течение нескольких месяцев или лет.

Тридцать лет назад я начинал создавать обучающие аудио– и видеопрограммы совместно с компанией-производителем в Чикаго. Я был благодарен этой компании за готовность вывести мои программы на национальный и международный рынок. К счастью, мне предложили стандартные, справедливые для этой отрасли условия. Сегодня, тридцать лет спустя, я по-прежнему тесно сотрудничаю с той же компанией и ее ведущими сотрудниками, включая президента.

За прошедшие десятилетия рынок изменился, новые люди приходили и уходили, новые продукты появлялись на рынке, завоевывали популярность и, в конце концов, исчезали. Но все это время мои отношения с главными людьми в этой отрасли оставались дружескими, сердечными, вежливыми и профессиональными. То, что я всегда воспринимал эти отношения как долгосрочные, обеспечило мне несколько лучших деловых результатов за всю жизнь.

Я начал применять эту стратегию много лет назад и обучил ей тысячи своих клиентов, которые также получают великолепные результаты. Начнем с разницы между стандартными западными контрактными отношениями и «китайским договором».

В западной деловой культуре огромное количество времени тратится на обсуждение мельчайших деталей контракта. «Исполнитель обязуется выполнить это… а заказчик обязуется выполнить то…» Эти позиции становятся основой взаимоотношений. Ожидается, что обе стороны будут выполнять свои обязательства точно так, как это прописано. Любые отклонения от буквы контракта могут вызвать разрыв соглашения, штрафные санкции вплоть до судебного разбирательства.

Ежегодно я провожу довольно много времени в Китае. В тамошней деловой культуре условия и положения договора также обсуждаются и согласовываются, а затем оформляются на бумаге, проверяются и подписываются обеими сторонами.

Когда речь идет о западном мире, это шаг знаменует собой финальный этап переговоров. Но в случае с «китайским договором» – это начало обсуждения.

Все, что можно предусмотреть заранее, фиксируется письменно. В то же время стороны понимают, что по мере исполнения договора появляется новая информация и новые обстоятельства. В свете новых фактов требуется пересмотр первоначальных условий, чтобы они по-прежнему оставались справедливыми и отвечали интересам обеих сторон. Таковы особенности китайского менталитета.

Когда я провожу переговоры с контрагентом (а у меня есть клиенты более чем в 60 странах), очень часто наши сложные, многосторонние контракты на многие тысячи долларов умещаются на паре страниц.

В самом начале я предлагаю: «Давайте заключим “китайский договор”. Мы согласуем основные положения и условия, на которых ведем совместный бизнес. Я хочу, чтобы обе стороны были довольны. Если нечто произойдет и повлияет на ситуацию вокруг нашего соглашения, мы вместе сядем и изменим условия, чтобы остаться довольными».

Хорошая новость: у меня ни разу не возникло с партнерами споров, непонимания или судебных исков ни по одному из «китайских договоров». Во всех случаях в процессе сотрудничества мы оставались открытыми, дружески настроенными и нацеленными на оптимальный результат для каждой из сторон.

Так происходит практически в любом бизнесе. Вы начинаете работать с компанией или отдельным человеком, обычно на невысоком уровне, а со временем деловые отношения могут вырасти в одну из наиболее важных сфер вашей финансовой и личной жизни.

Джерард Ниренберг [3], эксперт в области деловых переговоров, однажды сказал, что цель переговоров – «достичь такого соглашения, при котором потребности всех сторон будут удовлетворены настолько, что у них появится внутренняя мотивация выполнять свои обязательства и продолжить деловые отношения с теми же парнтнерами».