Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни Страница 30

Свяжите с вознаграждением

С этого не стоит начинать, но со временем можно поговорить и о вознаграждении. Помогите человеку понять, как умение соответствовать ожиданиям окружающих способствует росту его карьеры, повышает авторитет, приносит деньги или снижает риск.

«Ты говорил, что хочешь быть арт-директором. Мне кажется, ты скорее получишь это место и добьешься большего на этом посту, если сохранишь хорошие рабочие отношения как с редакторами, так и со съемочной группой».

Помните: стараясь как можно яснее описать возможные последствия неподобающего поведения, говорите и слушайте. Пусть свободный обмен информацией и мнениями происходит в обоих направлениях.

Между рассказом о закономерных последствиях и угрозами проходит очень тонкая грань. Хотя во многих случаях дело обстоит несколько иначе. Последствия превращаются в угрозы, когда ваши мотивы нечестны. Например, вы хотите наказать оппонента или вам приятно пугать его предположениями, что произойдет самое ужасное, если он продолжит вести себя по-прежнему, – в этом случае вы начинаете угрожать. Однако вашей целью должно быть взаимовыгодное решение проблемы. Все остальное заставит оппонента отмалчиваться или нападать в ответ, и вы не придете к согласию.

Еще сложнее, когда ваши намерения чисты, но собеседник воспринимает описание закономерных последствий как угрозу. Вы говорите: «Ты не выполняешь свою работу вовремя, поэтому придется давать тебе менее важные задания, чтобы не срывать сроки поставки», – а человеку кажется, что вы нападаете на него или угрожаете его карьере.

Если ему привиделась угроза – возможно, так подсказывает ему предыдущий опыт, – он может посчитать, что вы им манипулируете, неважно, насколько хорошо вы умеете вести серьезные разговоры и правильно поступаете. Если вы заметили, что визави нервничает, отвлекитесь от темы разговора и восстановите атмосферу безопасности, объяснив свои истинные намерения. Сообщите, что ваша цель – решить важную проблему. Вы просто хотите объяснить ему, каковы могут быть последствия его действий, и узнать его точку зрения. Вы должны распознать предвестники угрозы и нейтрализовать ее, как только собеседник начинает воспринимать ваши слова в таком ключе.

Поскольку речь идет о роли оппонента в возникновении проблемы, выслушайте, что он сам думает о возможных последствиях своих действий. Возможно, он понимает даже больше, чем вы предполагали, например: «Да, мы можем сделать по-твоему, но тогда газонокосилка окончательно сломается».

Ваше мнение о том, что необходимо сделать, может измениться после совместного обсуждения. В конце концов, вдруг вы измените свое изначальное мнение.

Представьте себе, что вы разъяснили собеседнику, какие последствия повлекут за собой его действия. Он удивлен, но согласен с вами. На этом остановитесь. Не стоит нагнетать обстановку. Рассказывать о последствиях следует до тех пор, пока оппонент не поймет, к чему привело его поведение, и не согласится с тем, что следует дальше делать. Не переборщите.

Нам предстоит узнать последнее, что может вызвать у человека желание выполнить задачу. Это связано с обстоятельствами происходящего. Иногда человек просто не понимает последствий своего поступка. А порой и вы сами не можете сообразить, почему у него нет стимулов. Бывает, он отчасти мотивирован, но задача не кажется ему достаточно важной. А может быть, он открыто противостоит вашим усилиям. Давайте научимся соотносить методы с обстоятельствами.

Методы объяснения закономерных последствий, которые мы только что изучили, очень удобно применять для первого раза, чтобы информировать о причине, по которой следует сделать что-то конкретное. Сотрудники хотят знать, почему они должны производить продукты и поставлять услуги именно так, а не иначе, особенно если это трудно выполнить. Им важно понимать, стоит ли овчинка выделки. Как мы уже писали, среди тех, кто мастерски ведет серьезные разговоры, есть учителя, и многое из того, чему они учат, связано с определенными последствиями для различных заинтересованных сторон. «Вот почему стоит вести себя так». Учителя делают неочевидное заметным, используя для этого все необходимые средства.

Родителям очень важно с самого начала учить ребенка тому, что между его поступками и их последствиями существует прямая связь. Новорожденные не осознают причинно-следственных связей. В первые месяцы жизни родители защищают ребенка от неявных, но опасных последствий, а затем учат делать это самостоятельно. Дети взрослеют, меняются методы обучения, и растет сопротивление – по крайней мере лет до четырнадцати, когда оказывается, что ваш отпрыск знает все на свете и вам уже не нужно его ничему учить. Конечно, по достижении двадцати одного года он вновь становится совершенно невежественным.

Подобные обстоятельства возникают гораздо чаще, чем вы можете себе представить. Собеседник не мотивирован, и ни вы, ни он не понимаете почему. Может быть, он знает причину, но не хочет делиться ею с вами. В любом случае вы не в состоянии понять, почему мотивация отсутствует. Вам нужно разобраться, как на него влияют личные и социальные факторы, учесть давление обстоятельств и выяснить, почему нет желания выполнить задачу. Для этого задавайте простые вопросы, связанные с каждым источником влияния: трудно ли выполнять работу? Может быть, она монотонная, скучная, неприятная? Поэтому вы не хотите ее выполнять? Вам кто-то посоветовал не делать этого? Может быть, ее выполнение противоречит тому, за что поощряют других сотрудников?

Вы изучаете последствия и хотите выявить факторы, заставляющие человека отказываться выполнять задачу. Если сразу это не удалось сделать, придется провести дополнительную работу. Вместе разберитесь, какие факторы вступили в игру, и подумайте, хотите ли вы, чтобы собеседник продолжал выполнять свою задачу. (За время разговора вы могли изменить свое мнение.) Решив, что это все еще имеет смысл, используйте любое сочетание описанных выше методов, чтобы продемонстрировать человеку последствия его поведения.

А если для оппонента не имеет значения то, что интересует вас? Не то чтобы он не хотел выполнять данное задание, просто пока до него не дошли руки. У вас разные приоритеты, и они могут отличаться по нескольким причинам. Может, у него появились другие дела, хотя он этого и не ожидал. Возможно, выполнять другую работу ему интереснее. Бывает, люди, которые вас подвели, забыли о своих обещаниях или о причине, заставившей их дать слово. А вот еще одно распространенное основание: они думали, что никто не заметит, если они не сделают этого. Они просто проигнорировали дело и ждали, что произойдет.