Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни Страница 33

• Мотивируйте последствиями. Мотивировать не означает совершать какие-то действия по отношению к другому человеку. Людей мотивируют собственные желания и последствия их действий, которые они способны предвидеть. И поскольку каждый поступок ведет к ряду последствий, действуют они на основе всех этих соображений.

• Изучите закономерные последствия. Начните с объяснения закономерных последствий. В бизнесе это обычно силы, влияющие на других работников, клиентов, акционеров, общество и органы государственного регулирования.

• Приведите метод в соответствие с обстоятельствами. Если собеседник готов прислушаться к вашему мнению, объясните ему, что нужно сделать и почему. Если же вы имеете дело с тем, кто сопротивляется, несмотря на все ваши усилия, не поддавайтесь искушению применить силу. Найдите аргументы, имеющие для него значение.

• Закончите на хорошей ноте. В завершение разговора определите, кто, что и когда будет делать. Затем установите сроки проверки.

Дополнительные ресурсы

Пытаетесь мотивировать собеседника? В приложении В мы рассказываем о том, как мотивировать похвалой.

Что дальше?

Давайте учиться дальше. На этот раз мы обратимся ко второй части нашей модели шести источников. Мы узнаем, что делать, если у собеседника есть мотивация, но по каким-то причинам он не действует.

Возможности никогда не соответствуют требованиям, которые мы к ним предъявляем.

Пора перейти к той стороне нашей модели, которая касается возможностей. Начнем с примера. Ваш политический аналитик Кайл должен был написать положение о меморандуме, излагающем вашу политическую позицию, для ближайших дебатов и положить ее вам на стол к полудню, но не сделал этого. Вы вызываете его на разговор с глазу на глаз и описываете несоответствие между поступком и ожиданиями. Он дает понять, что очень старался выполнить поручение, но не сделал этого не по своей вине. Специалист по статистическому анализу попала в больницу с аппендицитом, а кроме нее в вопросе никто не разбирается. В любом случае у Кайла не было возможности выполнить работу. Он звонил, чтобы сообщить вам об этом, но вы находились на встрече. Короче говоря, Кайл не мог выполнить поручение, но сделал все, что было в его силах, чтобы поставить вас в известность. Очевидно, что проблема не имеет ничего общего с мотивацией.

После прочтения предыдущей главы вы считаете, что Кайлу стоит открыть глаза на закономерные последствия его поступка. Прикидывая, что ему нужно знать, вы начинаете: «Позволь кое-что сказать. Если во время дебатов нам будут задавать неприятные вопросы, мы будем выглядеть кучкой глупцов, потому что у нас на руках нет нужных данных».

Кайл бледнеет, что-то бормочет о том, что поищет специалиста, и пулей вылетает из комнаты. «Ну, теперь-то он по-настоящему мотивирован», – думаете вы про себя.

Надеемся, вы так не поступите. Такой хладнокровный и умный человек, как вы, наверняка заметит, что с мотивацией у подчиненного все в порядке. Ему не нужны новые причины для выполнения работы, которую он не смог сделать не по своей вине. Искать их будет крайне неверно. Следует помочь Кайлу устранить препятствия на его пути, а не давить на него. Что же нужно сделать, чтобы помочь ликвидировать возможные преграды? И как облегчить выполнение порученного задания?

Как же обеспечить людям необходимые возможности? Давайте начнем с изучения двух более тонких аспектов мотивации и отсутствия возможностей. Во-первых, эти две причины связаны между собой практически нераздельно. Чаще всего они взаимозависимы. Если дело трудновыполнимое, неприятное или скучное, заниматься им совсем не хочется. Ну кто с энтузиазмом побежит вывозить навоз из лошадиных стойл? Составлять авансовые отчеты? Или писать курсовую?

Итак, если работа трудна, неприятна или утомительна, скажите, пожалуйста, что препятствует ее выполнению – отсутствие возможностей или мотивации? Человек не может выполнить задание – во всяком случае ему это нелегко, – в результате он не мотивирован. Так что же мы здесь ищем?

По самым простым соображениям, если человек в состоянии выполнить работу, но не делает этого, у него нет мотивации. Подумайте, сделал бы он это под дулом пистолета. Если да, значит, возможность есть, но нет мотивации.

И все же этот простой, но жесткий метод не для нас. Если работу выполнить по-настоящему невозможно, проблема не имеет с мотивацией ничего общего. Кайл предпринял все возможное, чтобы составить документ, но обстоятельства не позволили ему сделать это. И мотивация здесь ни при чем. Однако если работа трудна, отвратительна, скучна, то придется признаться, что проблема сложнее. И заключается она не только в отсутствии возможности, а сочетает в себе оба компонента.

Вот как взаимосвязаны мотивация и возможности. Если работа неприятна, но выполнима, то один или два раза надавите на человека и он выполнит задание. Ну а на будущее нужно найти способ устранить хотя бы некоторые факторы, из-за которых работа становится неприятной, или придется постоянно прибегать к давлению. А это никому не доставляет удовольствия.

Не следует забывать еще об одном. Мы должны быть твердо уверены, что не спутали отсутствие мотивации и возможностей. Хотя эти две причины совершенно различны, люди часто не могут сказать, почему не сделали того, что должны, – потому что не захотели или потому что не смогли. Нам же остается лишь надеяться, что если спросить достаточно вежливо, то собеседник честно назовет причину невыполнения обязательств.

Предположим, сотрудница сервисного центра Ванда почему-то не приехала на встречу в офис клиента. Вы спрашиваете ее, что случилось, и она отвечает: «Я приехала, но дверь была заперта. Я позвонила, но услышала только сообщение голосовой почты».

Это явное отсутствие возможности. Если повезет, собеседник честно расскажет вам, в чем причина проблемы – в отсутствии мотивации или возможности.

Но везет далеко не всегда. Гораздо чаще собеседник (в нашем случае Ванда) отвечает: «Ну, так вышло».

После такого туманного ответа вам придется провести проверку, чтобы понять, Ванда «не смогла» или «не стала». Спросите сотрудницу:

– То есть тебе что-то помешало или ты просто не захотела ехать?

Ванда вновь ставит вас в тупик:

– Ну, знаете, как бывает. Просто руки не дошли.

Вы пытаетесь подступиться к ней еще один раз: