Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов - Уильям Юри Страница 39

Чтобы вы поняли, как сложно преодолевать реакцию на отказ, приведу вам беседу между президентом Линдоном Джонсоном и его спичрайтером Ричардом Гудвином. Эта беседа была показана в документальном телевизионном фильме «Путь к войне».

Гудвин входит в Овальный кабинет, чтобы сообщить президенту о своей отставке и о прекращении сотрудничества. Но Джонсон отказывается принять отставку Гудвина, то есть не хочет слышать его НЕТ.

Президент (сидит за столом, подписывая письма соболезнования родным солдат, погибших во Вьетнаме): «Что случилось, Дик?»

Гудвин: «Мистер президент, как вам уже говорил Билл Мойерс, мне предложили работу в Уэслианском университете в Коннектикуте».

Президент: «Что ж, рад за вас. Получить такое предложение нелегко».

Гудвин: «Да, да, мне очень повезло».

Президент: «Ну так не тяните слишком долго с отказом, чтобы они могли обратиться к следующему парню из списка».

Гудвин: «Мистер президент, я уже принял это предложение».

Президент: «НЕТ проблем. Вы просто не знали, что не можете его принять. Позвоните им, передайте трубку мне, и у вас не будет никаких проблем».

Гудвин: «Что вы хотите сказать этим «не мог принять»?

Президент: «Я хочу сказать, что вы не можете уйти! Я не могу без вас обойтись! Вы занимаете очень важный пост. Насколько важный пост вы собираетесь занять в университете»?

Гудвин (тревожно ерзает в кресле): «Ну вы же обходились без меня до моего прихода»…

Президент: «Вы хотите прибавки жалованья? У меня достаточно средств. Я договорюсь об оплате с фондом Джонсона».

Гудвин: «Деньги – не главное, мистер президент. Просто мне предложили то, чем я всегда хотел заниматься».

Президент: «Этого просто не может быть! Немедленно позвоните»!

Гудвин (поднимается): «Мистер президент, я очень, очень сожалею»…

Президент: «А теперь, Дик, вы либо остаетесь здесь со мной, или идете в Пентагон и заказываете себе пару блестящих черных ботинок. Я просил Макнамару издать документ, по которому мы имеем право удерживать специалистов, необходимых для защиты национальных интересов. Именно так и я поступлю! Если вы не хотите работать со мной, то отлично знаете, куда я могу вас послать».

Гудвин: «Вы хотите сделать меня генералом?».

Президент: «А вы не хотите быть генералом! Вы хотите быть рядовым, морским пехотинцем… Да, там настоящее дело. Я понимаю, что вы хотите быть в гуще событий! Так почему же вы оставались здесь так долго! Послушайте меня, Дик. Вы поспешили и приняли предложение, но вы еще ответственны за все это [указывает на письма]. Да, да, и вы, и Мойерс, и Банди, и все, кто собрался сбежать с нашего корабля! И больше всех вы! Именно вы выдвинули лозунг Великого Общества, именно вы больше всех говорили о войне! А теперь хотите спрятаться в университетском кампусе или где там еще, и пальцем о палец не ударить, чтобы изменить все это! Вы уволены!».

Джонсон использовал мощную комбинацию лести, уговоров и подкупа, а когда все это не сработало, он попытался угрожать самому выживанию Гудвина. К счастью, большинство ситуаций не столь сложны, как только что описанная, но во многих присутствуют те же элементы. Это настоящее испытание для вашего НЕТ. В таком положении очень велик соблазн уступить.

Как же справиться с негативной реакцией собеседника на ваше НЕТ? Как превратить ее в согласие?

Вы должны осознать различные этапы согласия. Для начала признайте, что другому человеку может потребоваться время на то, чтобы осознать ваше НЕТ. Говоря НЕТ, вы заставляете собеседника сталкиваться с новой и неприятной реальностью. Вы сообщаете человеку плохие новости и должны понимать его эмоциональное состояние. Если вы будете отслеживать все этапы этого состояния, то вам будет легче справиться с реакцией собеседника.

В 70-е годы швейцарский психиатр Элизабет Кюблер-Росс опубликовала своей анализ эмоциональных реакций, возникающих у человека, получившего катастрофическое известие – например, о том, что он смертельно болен и умирает. Конечно, ваше НЕТ – не столь острая ситуация, и тем не менее она связана с потенциальной утратой и соответствующими эмоциями. Работа Кюблер-Росс будет очень полезна для наших целей. Строгого порядка в реакциях не существует. Состояние одного человека может отличаться от состояния другого. Но в общем мы можем выделить следующие стадии: избежание, отрицание, тревога, гнев, торг, печаль и согласие.

Вспомните президента Джонсона. Он начал с уклонения, то есть полного отрицания возможности отставки Дика Гудвина: «Ну так не тяните слишком долго с отказом, чтобы они могли обратиться к следующему парню из списка». Когда Гудвин продолжил настаивать на своем, Джонсон перешел к активному отрицанию: «НЕТ проблем. Вы просто не знали, что не можете его принять». Гудвин остался на своей позиции, и президент перешел к стадиям тревоги и гнева: «Я хочу сказать, что вы не можете уйти! Я не могу без вас обойтись!». А потом начался торг: «Вы хотите прибавки жалованья? У меня достаточно средств». Когда же и это не возымело действия, президента захлестывает гнев.

Рассмотрим ситуацию в мире бизнеса. Представьте, что у вас есть важный клиент, который хочет, чтобы вы выполнили проект в абсолютно нереалистичные сроки. Вам предстоит объяснить клиенту, почему выполнить работу в требуемые сроки невозможно. Это плохие новости, которых ваш клиент выслушать не захочет.

Сначала клиент может отрицать само существование проблемы: «Я не понимаю, в чем проблема. Вы можете это сделать! Я уверен, что можете!». Предположим, вы продолжаете объяснять, почему назначенный срок нереален. К этому времени ваш клиент преисполнится тревоги: «Мне нужно, чтобы вы сделали все в намеченные сроки, иначе я погиб!». Тревога может перерасти в гнев: «Если бы мы не тратили время на пустые разговоры, вы все успели бы!». Тревога порождает угрозы: «Если вы хотите сохранить свой бизнес, то найдете способ выполнить заказ в срок!». Вы становитесь гонцом, принесшим дурные известия, и игра быстро превращается в нечто вроде: «Если тебе не нравятся известия, убей гонца».

Естественно, что вы предпочли бы, чтобы собеседник сразу же перешел к согласию с дурными известиями. Но человек – не машина. Он обладает эмоциями, а на обработку эмоциональных реакций требуется время.

Хотя вам вряд ли удастся остановить естественную последовательность эмоций, вы можете помочь собеседнику легче преодолеть эти эмоции, чтобы он более спокойно и быстро смирился с вашим НЕТ.

Что же сделать проще всего? Контролировать собственные естественные реакции. Помните, что вы не можете контролировать поведение другого человека, не научившись сначала управлять самим собой.