Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко Страница 4

Управляя предприятием, я не разбазариваю его, а наращиваю его мощности. Управляя автомобилем, извлекаю из него потенциал транспортного средства и создаю условия для его многолетней бесперебойной эксплуатации. Плюс к тому, в процессе управления я дополняю и развиваю возможности, заложенные в автомобиль его производителем. Управляя людьми – совершенствую их личности, повышаю качество их адаптации к среде обитания.

И если это действительно так, если я умею управлять по-настоящему, созидая и развивая, то совершенно ни к чему закреплять за мной объект управления сургучом и гербовой печатью. Способность управлять – только это определяет мое право на управление. И ничто другое. А если я управляю плохо, т. е. уничтожаю вверенный мне ресурс, то никакое право владеть им не может называться «священным». Разве не так?

Теперь о «конфликте интересов». Нет такого конфликта. Дело обстоит с точностью «до наоборот». Вначале между людьми возникает конфликт, и они решают прекратить отношения, а уже потом начинают переживать различие интересов. Противоположность интересов, таким образом, не причина, а закономерное следствие конфликта.

Если я не вижу перспективы у нашего партнерства, то зачем же я оставлю тебе совместно нажитый потенциал? А с чем же я тогда приду в новые, приемлемые для меня отношения?

Что в нашем примере натворил г-н Поляков? Обманул партнеров, отдав заказ втридорога фирме своей жены? – Да, но не это главное. Гораздо важнее то, что он изъял часть потенциала управляемой им компании и тем самым ослабил ее. Ведь он мог напрямую отдать заказ исполнителю, а не действовать через посредника. И тогда эффективность инвестиций в рекламу существенно возросла бы, как об этом и говорит один из экспертов.

Но разве же Поляков этого не знал? Или он плохой управленец? Нет, он грамотный и опытный менеджер. И действовал он сознательно.

Страшно не то, что Поляков дал подзаработать своей жене за счет «Компсервиса», а то, что он, судя по его поступку, не видит будущего у этой компании.

Если бы он видел это будущее, он сам не упустил бы случая заработать большие деньги, но не посредством слабой фирмочки «Жанет», а за счет вверенного ему большого и сильного «Компсервиса». Вместо этого он усиливает «Жанет» и ослабляет «Компсервис». Почему?

Ответ нами дан выше. Он не видит смысла сохранять «Компсервис» в прежнем виде, в том же составе совладельцев. Он хочет работать только на себя. И не потому, что этого якобы хотят все и всегда. Чепуха! Людям гораздо выгоднее работать вместе. Но только на равных вместе. А не так, как в «Компсервисе» – один с сошкой, а семеро с ложкой.

Два так называемых «партнера» Полякова таковыми, по сути, не являются. Вот откуда мои сомнения по поводу возможности установить между ними полноценное партнерство. Они слишком далеки от дела. Они – рантье. Пользуются правом собственности по закону, а не по реальному вкладу в управление. А все революции в мире, как известно, совершаются против рантье.

Вот и г-н Поляков пытается совершить мини-революцию в отдельно взятой компании, ползучую и бесшумную. Цель которой – ликвидировать людей, бесполезных для бизнеса, но претендующих на долю в прибыли. Ликвидировать, к счастью, не физически, а социально, управленчески. И отговорить его от этого невозможно.

Припугнуть? – Да, это подействует на какое-то время, пока Поляков не найдет выхода из положения и не начнет действовать хитрее, но с той же целью. Уступить ему, чтобы и впредь делал все, что хочет? Так он постепенно вынет у номинальных партнеров из кармана все принадлежащие им юридически, но не управляемые ими ресурсы.

И компромисса между такими партнерами не может быть. Компромисс – это частичные уступки. Я еще понимаю, зачем партнерам-рантье уступать в чем-то Полякову. Чтобы сохранить хотя бы часть своего влияния на бизнес. Но ему эти уступки ни к чему.

Неделовые партнеры ему мешают, как и любому на его месте. Вот почему в подобных случаях бессильны все договоренности «на берегу». На этом самом «берегу» никто не знает, как в дальнейшем поведет себя тот или иной партнер. Взять на себя можно многое, но вот справиться с этим… А если не справляешься, устраняешься от дел тем или иным образом – жди, когда тебя начнут отлучать от твоего бизнеса.

И воспротивиться этому невозможно, как и, скажем, проигнорировать закон всемирного тяготения. Или ты тянешь общую лямку, пополняешь наравне со всеми общую копилку, или – уступи место другому, уйди. Будешь сопротивляться – лишь ускоришь разрушение партнерства.

Однако, я думаю, пришла пора от иллюстраций, от отдельных, ничем пока не подкрепленных тезисов переходить к глубокому изучению сути конфликта. Ведь только такое знание позволит нам по-настоящему противодействовать этому деструктивному социальному явлению.

Кстати, тогда уж и ответим на вопрос, что должны делать партнеры генерального директора фирмы «Компсервис», чтобы не остаться с носом и придать своим отношениям взаимовыгодный характер.

А такой путь существует. Более того, существует только такой путь.

Наш разговор о сущности конфликта придется начать с обсуждения довольно простых и хорошо всем известных вещей. Но знайте, господа: повторяя в этой книге «затертые» истины, я ни в коем случае не хочу выказать неуважение к своему читателю. Просто мой опыт подсказывает мне, что большие ошибки на высоких уровнях обобщения, в процессе управления сложнейшими системами часто совершаются из-за пренебрежения чем-то простым и малым. Спиноза поскальзывается на банановой кожуре.

Тенденцией последнего времени, по крайней мере, в России, является получение высшего и «над-высшего» образования при отсутствии полноценного среднего. Видимо, за этим кроется какая-то объективная закономерность. Все норовят сразу, без подготовки, нырнуть поглубже, обрести реальное дело, взять быка за рога.

Поэтому то, что существует на поверхности, многих не интересует. И, как следствие, решая серьезные задачи, мы нередко не принимаем во внимание элементарного. А зря. Ведь «элементарное» – это, как правило, «фундаментальное». И так называемые «прописные истины» существуют не для того, чтобы через них высокомерно перешагивать, а наоборот – чтобы учитывать их в каждом своем поступке. А вы как полагаете, господа?

Надеюсь, мы в этом вопросе единомышленники. Тогда – вперед. Обсудим нечто общеизвестное, само собой разумеющееся. А там, быть может, и до прозрений дело дойдет.

Сознание плодотворности труда есть одно из самых лучших удовольствий.

Когда труд – удовольствие, жизнь хороша! Когда труд – обязанность, жизнь – рабство.

Однако я рискую потерять своего читателя. Чтобы вы, мои друзья, не заскучали прежде времени от рассуждений, на чей-то взыскательный взгляд, слишком пафосных и слишком общих, расскажу-ка я вам историю о двух кладоискателях! Точнее, о трех кладоискателях. Впрочем, вначале их было двое. Два взрослых и вполне серьезных человека увлеклись поиском кладов. И все у них было поначалу неплохо, но однажды один (назовем его в нашем рассказе Иван) предъявил другому (пусть его имя будет Петр) претензию унизительную и непустяковую. Иван обвинил Петра в воровстве. Дескать, взял Петр у Ивана старинную золотую монету «посмотреть» и не вернул. Петр клянется, что не было этого, а Иван, знай себе, настаивает: «Украл, украл. Видеть тебя больше не хочу. Не буду я с нечестным человеком дела иметь».