Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн Страница 4

Майкл рассчитывает получить взамен свой кусок пирога. Стопроцентная лояльность и стопроцентная работоспособность – обязательные требования. У его команды свои ценности, убеждения и методы работы. Члены команды преданы не только Майклу, но и друг другу.

Если вы не готовы пожертвовать своим самолюбием, жизнью и карьерой ради успеха влиятельного человека, существуют другие, менее эффективные, но все же плодотворные формы покровительства, которого могут добиться менеджеры. Крепкие наставнические отношения могут быть очень продуктивными для обеих сторон: как и при любой форме покровительства, это должны быть взаимовыгодные отношения. При этом каждая сторона может рассчитывать на следующее.

• Подопечный: получает доступ к руководителю. Личные советы и поддержка имеют большое значение; узнать, как мыслит начальство, – это бесценный опыт подготовки к общению с другими руководителями; наставник должен также информировать подопечного о карьерных возможностях и рисках и помочь ему преодолеть тупиковые ситуации. Наставник не всегда может уделить подопечному много времени, но ценность каждой встречи огромна.

• Наставник: для него важно иметь свои «глаза и уши» в разных отделах организации. Топ-менеджеры не доверяют официальным данным, которые дают искаженное представление об истинном положении дел. О том, что на самом деле происходит в организации, они предпочитают узнавать от непосредственных участников событий. Им также нужны «свои» люди, которые выполняли бы их поручения и поддерживали бы их новые идеи, помогали бы подготовить речь или подготовиться к собранию. Наконец, большинству наставников льстит, что талантливый сотрудник нуждается в их совете и ценит их мнение.

Основная преграда на пути к формированию таких отношений, как правило, находится в голове самого подопечного. Мы смотрим на большое начальство как на нечто недосягаемое, позволяя иерархии мешать отношениям. Однако надо помнить, что даже большой начальник – все-таки обычный человек, несмотря на то, что он таковым не кажется. Если относиться к ним как к людям и партнерам, а не как к начальству, у нас будет больше шансов установить с ними продуктивные отношения.

Уилли Саттона, знаменитого американского грабителя банков, спросили, почему он грабил банки. «Потому что там деньги», – ответил он. Если хотите денег, идите туда, где они есть. Если хотите славы, идите туда, где есть слава. Если хотите власти, идите туда, где есть власть.

Некоторых людей тянет к власти, как мотыльков на огонь. И кто-то из них неизбежно сгорает. Самый яркий источник власти и влияния – это организация, которую вы представляете. Лишь немногие люди становятся влиятельными фигурами сами по себе: поп-звезды, артисты и спортсмены сами могут обрести влияние. К некоторым, как к Боно, [3]выстраиваются в очередь президенты и премьер-министры, чтобы сфотографироваться. Если вы не уверены, что станете международной мегазвездой самостоятельно, вам нужен короткий путь к положению и влиянию. Представляя некую организацию, мы заимствуем влияние и доверие этой организации. Правильно выбрав организацию, мы умножаем свое влияние.

В Японии предприниматели при встрече сначала обмениваются мейши, то есть визитками, которые представителю западного мира сообщат только имя, должность и место работы человека, а японцам укажут на то, кто должен поклониться первым при знакомстве, чей поклон должен быть самым продолжительным и глубоким. Должность человека и его компания определяют его статус: совершенно очевидно, что Toyota намного престижнее одного из ее поставщиков или местного магазинчика. Вручив мейши и прочитав их, люди начинают кланяться друг другу, чтобы соблюсти социальный порядок. Эта наука кажется сложной жителям Запада, но постарайтесь выяснить, как пожимать руку японскому бизнесмену (как понять, что пора пожать руки, как показать, что вы хотите пожать руку, насколько сильно надо пожать, сколь длительным должно быть пожатие?).

Пример мейши показывает, насколько мы зависимы от работодателя в том, что касается нашего статуса и влияния. Если вы работаете в McKinsey, скорее всего, управленцы ответят на ваш звонок, когда вы им позвоните. Если же вы звоните из Fred’s Consulting Emporium, то вам будет намного сложнее связаться с генеральным директором, чтобы поговорить с ним. Каждый раз, звоня куда-либо и при этом называя свою компанию, мы заимствуем то доверие и ту надежность, которыми она обладает: мы перенимаем влияние и власть, которые накапливались ею в течение многих лет. Для того чтобы проверить власть работодателя, взгляните на топ-менеджеров в тот момент, когда они покидают крупные компании, которыми управляли. Эти «хозяева Вселенной» сразу превращаются в изгоев: никто не отвечает на их звонки. Даже генеральные директора становятся собственной тенью, когда уходят с поста.

Правильно выбрать компанию – очень важно для влияния. Если вы выберете крупную и престижную фирму, то быстро достигнете личного престижа и влияния на рынке. Об этом говорят результаты рекрутинга студентов и выпускников вузов: лучшие компании в области консалтинга, юриспруденции и банковских услуг переполнены заявками от самых способных, самых умнейших кандидатов. Они – как мотыльки, летящие на свет. Искренне считая себя самыми лучшими и умнейшими, они постепенно обнаруживают неумолимую логику карьерной пирамиды. Если в компании на каждых 25 сотрудников приходится один партнер, то даже при 10 %-ном годовом приросте в доли компании только один из десяти выпускников будет партнером через 10 лет. А девять из десяти будут разочарованы или убедят себя в том, что всегда мечтали о вегетарианской ферме в Вермонте. Это подчеркивает, насколько важно достичь влияния и власти. Если вы устроитесь в большую и престижную фирму, вам, помимо упорного труда и ума, понадобится нечто большее, чтобы преуспеть. Для того чтобы начать, добиться цели, заявить о себе, получить перспективные проекты и возможности, достичь успеха, необходимо овладеть искусством влияния, которое играет в этом важнейшую роль.

На первый взгляд, транснациональные компании предоставляют самый широкий выбор возможностей. В какой-то степени это так и есть. Но транснациональные компании редко бывают по-настоящему транснациональными: не все страны равны. В таких компаниях место, где сосредоточено влияние, – это родная страна. Французские, японские, американские, индийские и китайские фирмы могут нанимать огромное количество иностранцев. Некоторые из них даже получают высокую должность. Но основная власть остается в родной стране. Это чаще всего отражается на выборе генерального директора, который обычно родом из этой страны. Такие исключения, как Карлос Гон (Nissan) и Говард Стрингер (Sony) примечательны именно потому, что они – исключения из правил. [4]