Ум во благо - Уильям Макаскилл Страница 4

Представьте, что вы идете по улице. Вас останавливает привлекательная и пугающе бодрая молодая женщина в футболке «Потрясная косметика» и с планшетом в руках. Вы соглашаетесь выслушать ее. Женщина объясняет, что представляет компанию, производящую товары для красоты, которая ищет инвесторов. Она рассказывает, как обширен этот рынок, как прекрасна продукция ее фирмы, как эта фирма эффективна (поскольку тратит 90 % денег на производство продукции и менее 10 % на штат, распространение и маркетинг) и насколько впечатляющую отдачу дадут инвестиции. Станете ли вы вкладывать деньги?

Разумеется, нет. Если вы хотели бы вложить деньги в какую-нибудь фирму, вы посоветовались бы со специалистами или сравнили показатели «Потрясной косметики» с показателями других компаний. В любом случае вы рассмотрели бы все доступные сведения, чтобы решить, где вы получите максимальную отдачу от инвестиций. На самом деле почти у всех хватает ума не вкладывать деньги в компанию, заловившую их на улице. Однако ежегодно сотни тысяч людей передают деньги благотворительным организациям, о которых прежде не слышали, просто потому, что их попросил сборщик с хорошо подвешенным языком. И, как правило, у них нет возможности узнать, что стало с их деньгами.

Одно из различий между инвестициями и пожертвованием заключается в том, что благотворительным организациям нередко недостает механизмов обратной связи. Инвестируй в плохую компанию – и потеряешь деньги, отдай деньги в плохой благотворительный фонд – и, скорее всего, никогда не услышишь о его провалах. Купи рубашку, якобы шелковую, а на самом деле синтетическую, и очень скоро поймешь свою ошибку. Но, купив «зеленый» кофе, не узнаешь, помогло ли это другим людям, причинило им вред или вообще никак ни на что не подействовало. Если бы не исследования ЮНИСЕФ и SKAT, люди считали бы программу PlayPumps International потрясающе успешной [32]. Из-за того, что, пытаясь помогать другим, мы не получаем обратной связи, мы не можем ощутить, приносим ли настоящую пользу.

Кремеру и Гленнестер удалось это отчасти потому, что они изначально не считали, будто знают самый действенный способ помочь. Вместо этого они проверяли гипотезы. Они были готовы пересмотреть подход в свете новых данных, а затем делали то, что, согласно этим данным, следовало делать. В отличие от PlayPump, самая эффективная программа оказалась замечательно скучной. Грейс Холлистер, нынешний директор Deworm the World Initiative, говорила мне: «Наверное, дегельминтизация – наименее привлекательная программа развития из существующих» [33]. Но, выбрав эффективное дело вместо привлекательного, Deworm the World Initiative облегчила жизнь миллионов.

Кремер и Гленнестер присущ тот образ мышления, который я называю эффективным альтруизмом. Эффективный альтруист задается вопросом, как именно можно принести максимум пользы, и в поисках ответа опирается на доказательства и трезвый расчет. Эффективный альтруизм требует научного подхода к добрым делам. Как наука предполагает беспристрастный поиск истины и готовность ее принять, так эффективный альтруизм предполагает беспристрастное выяснение того, что для мира лучше всего, и готовность заниматься именно этим – чем бы оно ни оказалось.

Словосочетание эффективный альтруизм состоит из двух слов. В моем понимании альтруизм – это просто улучшение жизни других. Многие полагают, что альтруизм непременно жертвенен, но если можно делать добро, ведя при этом комфортную жизнь, это плюс, и я охотно сочту это альтруизмом. А под эффективностью я подразумеваю принесение максимума пользы за счет имеющихся ресурсов. Важно, что эффективный альтруизм – это стремление принести не некую пользу, а максимум пользы. Нужно выяснить, какой способ принести пользу наилучший, и в первую очередь прибегнуть к нему.

Я помогал развивать концепцию эффективного альтруизма [34], будучи магистрантом Оксфордского университета. Я стал делать благотворительные взносы и желал убедиться, что мои вложения приносят максимум пользы. Вместе с постдоком Тоби Ордом я стал изучать затратоэффективность организаций, борющихся с бедностью в развивающихся странах. Мы обнаружили, что лучшие проекты в сотни раз эффективнее хороших. В 2009 году мы с Тоби учредили организацию Give What We Can, поощряющую людей отдавать минимум 10 % дохода затратоэффективным благотворительным проектам. Примерно в то же время Холден Карнофски и Эли Хассенфельд, два нью-йоркских аналитика из хедж-фондов, оставили работу и учредили GiveWell – организацию, ведущую чрезвычайно глубокие исследования с целью выяснить, какие из благотворительных организаций приносят больше всего пользы на доллар пожертвований.