Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными - Бернард Рос Страница 41

Наша модель всегда работала лучше, чем традиционные формы организации учебного и научного процессов, которые в избытке представлены в Стэнфорде. Я настоятельно советую читателям из академических кругов, бизнеса и других сфер поэкспериментировать с описанной выше плоской моделью и попытаться найти подходящие для конкретных ситуаций варианты. Если вам удастся снять шоры традиционного мышления, вы можете создать структуру управления, которая окажется прочным фундаментом для достижения намеченных целей.

{27}

Иногда мы не можем влиять на то, кто руководит группой. А там, где есть групповая иерархия и разница в зарплатах, вы можете встретить людей, которые не стесняются карабкаться по чужим спинам вверх по служебной лестнице.

Это сплетники, ловкачи и интриганы. Я советую вам всегда держаться подальше от подобных людей. Не могу заверить вас, что они не добьются высокого служебного положения. К сожалению, такое происходит, и довольно часто. Важно уметь спросить себя, какого рода удовлетворение вы получите от того, что уподобитесь таким людям. Даже если вам достанется вожделенная должность, которой вы добиваетесь. Не забывайте о своей человеческой сущности в погоне за более дорогой машиной.

Во многих бизнес-структурах и академических организациях вроде университетов конкуренция используется, чтобы побудить людей проявить все, на что они способны. Это различного рода конкурсы и соревнования (на лучшие результаты по продажам, на лучший дизайн и т. д.), в которых люди состязаются друг с другом в профессиональном отношении. Американская культура ориентируется на постулат «победитель получает все», а я не его поклонник. Победа может стать сильным стимулом к дальнейшим достижениям для победителя, но она же может деморализовать остальных. Она может снизить у людей мотивацию, усилить зависть и помешать человеческим взаимоотношениям в коллективе. Человеку важно самому привыкнуть добиваться лучших результатов в своей деятельности, независимо от ситуации. На своем опыте я убедился в том, что состязательность зачастую выводит у студентов на поверхность худшие качества, а воспитание в себе навыка взаимодействия с другими и разделения общих целей раскрывает в них все самое хорошее.

Если студенты и слушатели получают знания в обстановке, в которой в команде преподавателей существуют устойчивые отношения взаимной поддержки, это становится для них примером. И если учащимся предоставляется достаточно свободы, они сами вырабатывают в себе интерес к учебе и чувство ответственности, не переживая поражений и разочарований, которые неизбежны в соревновательной модели.

Я часто слышу о том, что конкурсы и соревнования – хорошие стимулы к активной деятельности. Согласен с этим, но считаю, что это не единственные способы мотивировать к высоким достижениям. Нам в Институте дизайна удается добиваться очень высокой заинтересованности студентов в разработке проектов, скорее используя дух сотрудничества, а не состязания (презентация таких проектов на разных выставках привлекает множество зрителей). Атмосфера сотрудничества позитивно влияет на мотивацию учащихся и при этом лишена негативных элементов состязательной модели.

Всегда ищите то, чем вы можете быть полезны группе, а не то, чем вы можете выделиться. Ведь ваша эффективная помощь группе скорее приведет к победе, чем к вашему личному успеху. Всем нам следует в максимальной степени стирать из своего разума идею соревнования на работе. Излишняя конкуренция приводит к появлению слухов и интриг и в целом негативно влияет на атмосферу в коллективе, даже если удается достигать успехов. Может, вы добьетесь служебного роста, но потеряете друзей и испытаете неприятные ощущения от того, что кто-то может всадить вам нож в спину.

Часто атмосферу конкуренции в коллективе порождает сложный или неправильный расклад сил. У вас может быть свой руководитель, у него – свой и т. д. Возможно, у вашего коллеги положение лучше, чем у вас. Возможно, он получает больше, чем вы.

Все это не имеет значения. В жизни – в настоящей жизни – важно не это. Вы должны получать удовлетворение только от того, кем вы являетесь на самом деле. И не надо волноваться о том, как обстоят дела у соседа.

Отличный способ устранить столкновение сил внутри коллектива – общие пешие прогулки. Когда я в офисе, я веду себя со своим коллегой формально. То же относится и к нему. А когда мы выходим для общения на прогулку, элемент иерархии сразу исчезает.

Старайтесь избегать ситуаций, когда один из вас с собеседником сидит за руководящим столом, а другой стоит. В такой ситуации между людьми создается дистанция, она заставляет стоящего считать себя «менее значимым». Встречайтесь с коллегами в нейтральной обстановке, как равный с равным.

На инженерно-механическом факультете в Стэнфорде у каждого профессора есть свой кабинет. Такие кабинеты я использую уже 43 года. До какого-то времени мне это нравилось.

В моем кабинете были большая библиотека необходимой мне литературы, диссертации моих докторантов, копии журнальных статей, чертежи и другие материалы. Там хранилось множество досье на бумажных носителях. По стенам были развешаны в рамках ностальгические фотографии моего давнишнего путешествия в Мексику. Вдобавок в моем кабинете были размещены некоторые механические модели, которые я использую в своих лекциях и которые напоминают мне о моем пути ученого. Иногда я использовал их для того, чтобы развлекать посетителей.

После того как я связал свою судьбу еще и с Институтом дизайна, мое отношение к своему кабинету несколько изменилось. Дело в том, что в d.school у преподавателей нет отдельных кабинетов. Есть общий просторный зал со столами. Это напоминает мне колледж City College of New York, в котором я начинал преподавательскую карьеру, а также помещение, которое я делил со своими коллегами-докторантами в Колумбийском университете. Это рабочее место, наверное, не так престижно для профессора, да еще директора института по науке. Но я вдруг обнаружил, что провожу в этом помещении в Институте дизайна больше времени, чем в своем личном кабинете в Стэнфорде.

Так продолжалось около четырех лет. Затем в моей жизни произошло два важных события. После нескольких переездов Институт дизайна наконец разместился в том отдельном здании, которое занимает и сейчас. А мой кабинет в старом здании технического факультета был у меня отобран. Взамен я получил новый кабинет, поменьше, в отдельном крыле нового здания d.school.

Свое собрание книг и подборку научных материалов я передал в специальную библиотеку Калифорнийского университета в Дэвисе [26]. А все остальное забрал с собой в новый кабинет. Я бываю там очень редко. Иногда я даже пускаю туда преподавателей, которым очень нужно помещение.