Новое искусство переговоров - Генри Калеро Страница 42

Арбитр

Это одна из самых важных ролей в управлении, когда руководитель обязан вмешиваться в споры, конфликты и другие подобные ситуации, негативно влияющие на ведение дел, и в которых участвуют от двух и более человек. Любой опытный или здравомыслящий руководитель по собственному опыту знает, когда следует выслушать обе стороны конфликта и принять решение, способное разрешить его, а когда стоит выслушать, дать совет или рекомендации и позволить участникам спора погасить его самостоятельно.

Когда руководитель разрешает спор, одна из сторон всегда остается неудовлетворенной. Но если вопрос рассматривается самими участниками, то вероятность найти решение, при котором выиграет каждый, повышается, поскольку оппоненты разрешили собственные разногласия без постороннего вмешательства. Скорее всего, они будут больше удовлетворены собой и в будущем охотнее пойдут на компромисс или мирное обсуждение сложных вопросов.

К сожалению, нам хорошо известно, что руководитель, не принимающий в расчет второй способ разрешения конфликтов между сотрудниками, – явление скорее частое, чем одиночное. Такой руководитель воспринимает роль арбитра в профессиональном спорте: он объявляет счет, применяет штрафные санкции, свистит, когда ситуация выходит за рамки дозволенного, и за нарушение правил удаляет игроков из игры. Однако управление сотрудниками и командой, участвующей в спортивных соревнованиях с жестким регламентом, – вещи несопоставимые.

Нам приходилось читать о переговорах между известными спортсменами и менеджерами или владельцами команд, за которые они играют. Слышать, что стороны конфликта зашли в тупик, доводилось крайне редко. В подобных переговорах нет арбитров, которые вмешаются и разрешают вопрос. Этим занимаются либо сами стороны, либо их посредники. И опять мы приходим к выводу, что переговоры – отнюдь не игра. Это значительные усилия человека.

В коммерческой деятельности пусть и нечасто руководителям все же приходится выступать в роли арбитров. Здравомыслящий управленец всегда помнит, что невозможно войти в одну и ту же воду дважды, и не стоит пытаться разрешать все проблемные ситуации одним и тем же способом. Основная проблема в деловых переговорах – это постоянное повторение одной и той же роли вместо логической смены подходов с учетом особенностей каждого конкретного случая. Однако иногда руководители поступают как плохие актеры, играя самих себя и многократно прибегая к одной и той же тактике.

Порой трудно заставить человека сделать то, чего он делать не хочет. А переубедить еще сложнее. Однако люди, обладающие способностями к мотивированию других, это умеют. Выдающийся футбольный тренер команды Университета Нотр-Дам Кнут Рокне имел репутацию превосходного мотиватора. Ходили слухи, будто он мог вдохновить игроков на невозможные вещи. Когда репортеры задали вопрос, каких игроков он ценит превыше всего, Рокне ответил: «Если я прошу игрока закрыть дверь в комнате с несколькими открытыми дверями, то не хочу, чтобы он спрашивал: «Которую из них, тренер?» Я хочу, чтобы он закрыл все двери и спросил: «Есть ли еще незакрытые?»

Одной из основных задач, которые ставят перед собой хорошие руководители, является усиление мотивации коллектива. К слову, мы не верим, что можно быть успешным мотиватором и при этом не обладать хорошими навыками общения. Руководитель должен четко осознавать, что общение – это диалог, а не нечто одностороннее. Хотим мы этого или нет, сообщение должно дойти до получателя, а не до отправителя. И именно услышанное будет тем самым сообщением, а вовсе не то, что вы, по вашему разумению, сказали.

Если хотите стать более умелым мотиватором и, соответственно, переговорщиком, крайне важно понимать, что общение подразумевает нечто большее, чем просто процесс говорения. Объясняется это тем, что контекст и манера передачи сообщения непосредственно влияют на его восприятие. Следовательно, эффективное общение во многом зависит от отношения отправителя к получателю и от передачи правильного невербального посыла.

Например, представьте себе руководителя, который с гримасой на лице и скрещенными на груди руками пытается похвалить подчиненного и показать свое дружелюбие. Согласитесь, любые его слова будут выглядеть лживыми и притворными.

Среди средств управления существует множество мотивационных стратегий: премии, повышение в должности, общественное признание, даже угрозы – и это лишь немногие из них. Опытный руководитель отчетливо понимает, что не все из них одинаково полезны для повышения мотивации каждого отдельного сотрудника компании. Старая поговорка гласит: «На вкус и цвет товарищей нет». Мы знаем наверняка только то, что система капитализма усвоила следующий урок: некогда существовавшие теории повышения мотивации сотрудников давно устарели. Если раньше уровень заработной платы был для сотрудника приемлемым, то он продолжал работать на своей должности. Однако доход превратился в сугубо экономическую потребность, перестав быть экономико-психологическим фактором. На сегодняшний день, лишь имея четкое понимание природы мотивации людей мы сможем продвинуться в поиске новых, возможно более приемлемых методов мотивирования своих сотрудников.

Иными словами, на современных людей сильнее и менее стабильно влияет множество факторов. Местные традиции и народная мудрость более не определяют мысли и потребности людей. Несмотря на то что природа человека осталась прежней, доступная для формирования целей информация, а также мир в целом, претерпели значительные изменения. Вероятнее всего, изменятся и существующие тенденции. Исходя из этого, в сфере управления не стоит держаться за «старые добрые деньки». Они давно минули! Руководству необходимо научиться применять творческие подходы к мотивированию, при которых сотрудники будут знать, что их слышат, ими дорожат. Более того, пока существует компания, эти подходы должны постоянно меняться.

Основополагающий фактор мотивации – это осознание того, что по существу мы все эгоцентричны, ведь нам нравится, когда нас хвалят, уважают, ценят, любят, признают. Еще мы уверены, что можем принести пользу другим людям, семье, друзьям, компании и человечеству в целом. Будучи руководителем, вы должны вести переговоры с коллективом таким образом, чтобы все работники компании демонстрировали свои самые лучшие качества и добивались значительных результатов, получая от этого удовлетворение.

Руководитель должен уметь убеждать. Для мотивации и управления людьми необходимо их убедить в том, что выполнение возложенных на них задач является крайне важным и необходимым. А одно из наиболее эффективных средств убеждения – это потребности, равно как и стол переговоров. Отличный пример умения убеждать при помощи использования потребностей себе во благо продемонстрировал Майкл Фарадей, получивший необходимое финансирование от британского правительства для разработки электродвигателя. Он добился встречи с премьер-министром Уильямом Гладстоном и имел в своем распоряжении всего несколько минут, за которые должен был получить одобрение на финансирование своего проекта. Фарадей понимал, что интеллект, логика и статистические данные вряд ли кого-то убедят – это дело эмоций и потребностей. Вскоре после начала встречи и необходимых представлений Фарадей разумно предоставил первое слово премьер-министру. Гладстон с недоверием спросил: «Каковы преимущества вашего изобретения, господин Фарадей?» Ученый мог бы рассказать премьер-министру об удивительной и величайшей пользе, которую электродвигатель способен принести обществу. Однако вместо описания преимуществ его применения Фарадей ответил на вопрос весьма оригинально.