Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - Майкл Кусумано Страница 45

Жизненные обстоятельства во многом сформировали отношение Джобса к технике и бизнесу. В старшей школе и в колледже он получил лишь поверхностное знакомство с современными технологиями, поэтому ему хотелось делать устройства, которыми смог бы воспользоваться кто угодно. Однако Джобс вырос в Кремниевой долине, окруженный прекрасными механиками и инженерами. Его отец любил на досуге повозиться с машинами и плотницким инструментом, а многие соседи работали в уважаемых технических компаниях вроде Hewlett-Packard. Джобс еще в ранней юности задумался о том, что могла бы дать человеку технология, стань она более доступной. Именно стремление к легкости и удобству вдохновило его на то, чтобы сделать из Apple уникальную компанию, которая установила новые стандарты простоты, качества и элегантности для всей индустрии. Джобс оказал огромное влияние даже на своего вечного соперника Билла Гейтса – перед инженерами Microsoft много лет стояла ключевая задача: воспроизвести «вид и ощущение» операционной системы Macintosh.

Когда речь шла о дизайне продукции Apple, Джобс вникал во все, вплоть до мельчайших деталей. На первых порах он предъявлял требования даже к тому, как должны выглядеть печатные платы внутри компьютера. Однако у него не было ни особых интересов, ни познаний в сфере управления – операций, финансов и т. п. При всей изначальной самоуверенности он в итоге осознал: необходимо окружить себя специалистами. Особенно острой эта потребность была в 1997 г., когда Джобс вернулся в Apple. Высокопрофессиональная команда менеджеров неоднократно спасала его от самого себя. iPod, например, мог бы застрять в крошечной нише на рынке, если бы финансовый директор Фред Андерсон не отговорил Джобса покупать Universal Music в начале 2000-х и если бы команда не вынудила его сделать плеер совместимым с Windows в 2003 г. Тем не менее Джобс не допускал полной свободы «на местах». После увольнения из Apple в 1985 г. он неизменно был начеку: поощрял конкуренцию среди собственных менеджеров, делил ключевую информацию на «стратегические порции», чтобы не упустить контроль. Рон Джонсон, бывший глава отдела розничных продаж в Apple, заметил: после возвращения на пост СЕО Джобс очень старался не оказаться в уязвимом положении второй раз. «Стив приветствует инициативу, но власть из рук не выпускает».

Бог – в исполнении!

Энди Гроув, 1996 г.

Индивидуальные способности лидера определяют не только стратегию компании, но и вектор ее развития. Ведь именно от этих составляющих зависит, как лидер расставляет приоритеты и куда ведет всю организацию. Руководитель, у которого нет ясного чувства направления, легко теряет фокус и отвлекается на мелочи, которые оказываются неактуальными для потребителя и для отрасли. Гейтсу, Гроуву и Джобсу, как правило, удавалось избегать этой ловушки. Они научились полагаться на внутренний голос и фильтровать огромные массивы информации, отбирая то, что было по-настоящему ценно для дела. Они уделяли самое серьезное внимание мелочам, но не всем подряд, – и в процессе сумели воспитать ту же внутреннюю дисциплину в своих командах.

Один из приемов, которые Гейтс, Джобс и Гроув применяли, когда нужно было упорядочить бессистемную информацию и организовать все более сложный рабочий процесс, можно сформулировать так: «Наметь себе опорные точки и отталкивайся от них». Гроув сосредоточился на продажах и маркетинге, а также – что удивительно, если вспомнить о его техническом образовании, – на корпоративной культуре, поощрявшей аналитическое мышление. В интервью, которое мы взяли у него специально для этой книги, Гроув признался: «Каждый день приходится ломиться в какие-то двери. Их так много, что голова идет кругом. И я решил делать то, в чем хотя бы разбираюсь, в чем вижу смысл. ‹…› Вот, например, маркетинг, продажи – это мое. А дизайн – нет. Культура – тоже мое». По словам Гроува, «Intel – это прежде всего грамотный маркетинг и прямые руки». Он хотел сказать, что под его руководством компания старалась уделять равное внимание как самой продукции, так и ее продвижению.

Билл Гейтс, когда создавал структуру и культуру Microsoft, выбирал иные опорные точки. Поскольку его главной силой было прекрасное знание ПО, в начале карьеры он старался взять под контроль все разработки. Позже он вспоминал: «Я никому не позволял писать код. Я везде встревал, отбирал все, что наши сотрудники писали на BASIC, и переделывал каждую строчку – просто потому, что чужой код мне не нравился». Вплоть до середины 90-х Гейтс изумлял инженеров компании своими навыками программиста. Тест-менеджер Windows 95 однажды назвал его «маньяком» и разъяснил: «Билл понимает в продукте больше, чем любой из нас. Ты идешь на совещание и выходишь оттуда весь в поту, потому что, если в программе есть хоть какой-то сбой, Билл его тут же учует и разнесет все в клочья». Неукоснительное внимание к техническим деталям на протяжении 80-х гг. и как минимум до середины 90-х «не давало расслабиться» разработчикам и менеджерам Microsoft.

Гейтс мог практиковать такой подход: на протяжении почти всей карьеры его собственная квалификация позволяла вникать в рабочий процесс, начиная с азов – кода и алгоритма. И хотя к середине 90-х навыки Гейтса-программиста все же устарели, он по-прежнему легко учился новому и знал, какие вопросы нужно задать. Но все же: разве тестирование кода входит в обязанности высшего руководства? Да – когда компания еще молода, а руководитель лучше всех остальных знает продукцию и клиента. И, вероятно, нет – если портфолио компании значительно расширяется и прогресс тоже не стоит на месте. Гейтс довольно быстро это осознал и к началу 90-х решил сосредоточиться на ключевых продуктах Microsoft. Для того чтобы отслеживать все остальное, он пользовался отчетами и проектами сотрудников.

В 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби: «Я предпочитаю очень, очень тщательно следить за продуктами, которые приносят нам 80 % выручки». Он поддерживал прямую связь с разработчиками этих продуктов и сам включался в процесс, когда мог, особенно в начале принципиально нового этапа – например, освоения интернет-технологий. Кроме того, Гейтс держал под контролем все инвестиционные решения по новым разработкам: «Я никому не передал обязанность решать, за что мы беремся. ‹…› Если компания занимается софтом, такие решения должен принимать CEO».

Менее важные линейки продукции Гейтс лично не контролировал, полагаясь на корпоративные отчеты и совещания по планированию, которые проводились дважды в год, в апреле и октябре. По итогам совещаний раз в две недели, а затем раз в месяц рассылались отчеты о статусе проекта. Гейтс пояснял: «Мне на почту приходят копии всех отчетов, и я читаю каждый из них. ‹…› Первое, что бросается в глаза, – это измененные сроки. ‹…› Когда за всем следишь, можно с легкостью найти нужное место в переписке, позвонить и сказать: я же просил сделать так, чтобы текст можно было перетаскивать мышью. Почему в отчете об этом ни слова?»

Такая система контроля весьма эффективно работала несколько лет, однако требовала от Гейтса неуклонного внимания и напряжения всех сил. В конце 90-х, когда он с головой погрузился в антимонопольные тяжбы, а затем ушел с поста CEO, рабочий процесс в компании разладился. Команда Windows чересчур разрослась и утратила четкую структуру, что привело к весьма серьезным срывам: например, выход Windows Vista запоздал на пять лет, и, хотя в проекте участвовали 7 тыс. разработчиков, операционная система появилась на рынке лишь в 2007 г. Кроме того, Microsoft в корне неверно оценила возможности мобильных устройств и онлайн-сервисов, открывшиеся с появлением iPhone и iPad. Когда компания спохватилась и выпустила Windows 8 и планшет Surface, было уже поздно, продукты не нашли широкого потребителя.